为了防止自己过于武断地反对很多人宣扬的“一个中心”，我花费了两年时间，访谈并研究了11家中国企业，它们在快速消费品、IT、家电、零售、汽车领域中都是前5名的行业领袖，都成功实施了国际一流水准的ERP。这些企业的ERP实施总共投资不低于1亿元人民币，对这些钱的投资回报负责的要么是总裁，要么是主管的副总裁，如下结论来自于与这些人的直接讨论：

这些人100%认为自己的投资回报是完全值得的，原因只有两个：其中10个认为，ERP最根本的回报是建立了健壮的财务系统，而其中7个认为，ERP很好地管理了工厂内的生产过程。

11个企业中的8个企业认为供应链的竞争优势体现在深度分销方面。管理终端需求是深度分销企业供应链必须解决的问题，他们中的5个已经建立了相应的供应链系统，都没有选择在ERP的框架内建立，而另外3个中的两个曾经希望在ERP内增加相应的模块，但是都失败了。

11个企业中的3个企业认为自己的零部件供应链管理已经达到了国际领先水平，他们中的2个依靠第三方物流公司的系统来解决其中的关键问题，1个通过ERP升级实现了与供应商的协作。

11个企业都认为物流管理对于他们的供应链管理业绩极其关键，认为必须建立独立的物流系统来管理仓库及运输等物流运作及成本。其中的7个要么自己投资了运输或者仓库管理系统，要么外包了物流运作，同时采用第三方物流企业的系统；只有1个企业在用ERP管理运输运作，但是很不满意。

在这些企业中，ERP越来越成为一个以财务为核心的管理基础，他们发现，通过大量的定制和补丁来解决供应链问题既不经济，也无法真正容纳企业个性化的经营智慧与供应链模式，反而成为全面信息化的掣肘。而当各个层面的业务能力发育为独立的业务系统并完成与ERP集成的时候，ERP的触角才真正深入到了各个经营层面中，才恰恰体现了ERP的深入应用。

对于供应链管理来说，建立独立的供应链系统或依赖外包伙伴的系统才是真正的选择。

不要脚踏两只船

供应链系统不外乎预测计划及物流执行两个层次。大多数情况下，预测计划系统往往与个性化的营销方式高度相关，由企业自己建立相关的系统是一个通常的选择；而物流执行系统则通常不是一个企业的核心，系统的策略应该与物流外包策略结合在一起考虑。

如下3个真实的案例，代表了3种不同的典型策略：

A企业：自己投资建立了一整套供应链执行系统来管理全国分销网络，系统由物流部门建立并管理，全国数十个物流供应商都必须用这个系统来进行仓库及运输运作。

B企业：全国分销网络交给了3个物流服务商来运作，公司没有投资物流系统，而是把ERP系统与3个物流服务商分别接口。

C企业：选择了一个具有强大系统能力的物流服务商，物流服务商的系统与ERP接口，全国的物流运作也都由这个公司来管理。

相当一部分人认为，B企业的方案最合适，因为看起来既节省了物流系统的投资，又能通过持3个物流服务商的相互竞争来保持最低的运作成本。

然而，结果恰恰相反：

A企业花费了两年的时间培育了优秀的物流团队，系统由这个团队自己掌握来管理从工厂到客户的物流全过程，运作则以拥有本地资源的资产型物流供应商为主，实现了行业最好的服务水平和最低的总成本。

C企业几乎没有任何投资，作为合作伙伴仅仅花费了4个月的时间就建立了行业领先的物流执行系统，并实现了从工厂到最终客户的一体化管理，C企业仅仅需要一个专职经理来监控服务水平和成本。

而B企业则陷入了两难的境地，物流部门对内没有权力优化ERP中的订单流程，对外无法控制物流公司系统中的运作流程。任何一个系统中都没有订单全过程的状态信息，也没有全国库存的实时信息，所以一直需要大量人员处理订单，手工结算运费。同时，3个物流公司的服务范围都很大，放弃任何一个都有很大风险。因而，这样的状态无法进入优化提升的良性循环，服务水平不高，物流成本不低。

A公司投资于自身物流能力，得到其自身物流人员及物流系统的成长；C公司选择合作伙伴，让两个公司之间核心能力的协作来支持跨越式的发展速度；而B公司有3个供应商，但是没有一个是可以依赖的合作伙伴，每天都在用ERP系统，却不能当作培育供应链体系的平台。

拥有ERP本身解决不了我们的供应链信息系统问题，供应链系统要像“积木”一样靠自己一块块搭建。每一块“积木”要么自己投资，要么外包，“脚踩两条船”是最危险的选择。而具体到供应链执行系统，与物流运作一起外包显然是更符合趋势的策略。