从一些大型案例的实施应用可以看出，国外ERP软件除了设计环境与国内不同以外，国外系统软件公司在中国的营销机制也是导致项目失败的症结所在。

目前国内销售、实施的国外ERP系统是通过代理制实现的。国内代理商是一些IT硬件集成商或者软件销售公司，只负责商务过程。咨询公司培训师的工作是对企业各层主管进行培训，并对企业做调研分析。开发商则根据咨询公司的报告进行实施。咨询调研、服务与实施是分离的，由于各家独立核算，虽然三方都认真地完成了自己的工作，但各方考虑问题总要从自己的角度出发，那么当运行过程出现问题的时候，到底谁应该担当责任呢？更重要的是，由于缺乏管理插件，实施人员走后，企业出现新的运营情况时，客户根本无法对系统做出相应的调整，只得继续购买新的软件。

国外公司虽然在团队合作方面具有一定优势，但国外软件是远水不解近渴，投入费用也非常高。我们可以计算一下投入产出比。如果以每个国外软件工程师一天的平均费用按1000美金计算，一个项目最少需要4个工程师，在3到6个月内全程跟踪仅实施费用一项就是个天文数字。咨询商培训师更是按小时收费，而实施者不断地向系统中加入客户并不特别迫切需求的功能组，又实现不了客户的个性化需求，最后项目变成了系统越来越庞大、周期越拖越久、费用越投越多的“黑洞”，如果放弃，几千万元的投资将付诸东流，而继续上马却无法确定最后的预算。

如果国外的管理系统不适合中国国情，那么国内软件商又怎么样？诚然，国内并不缺乏优秀的软件人才，也可以根据客户的特殊要求对系统加以改造。但是一些国内软件商提供的管理平台太小，而且由于自身规模有限，很难把握国际先进管理经验。很难想像用20万～30万元的投入，构建全国大型集团企业的信息系统会是什么结果。如此之低的价格，软件商的利润如何实现呢？某些软件公司已经开始通过减少服务来减少开支，因此就出现了业务员充当培训讲师，软件工程师给老总大讲企业管理的情况。还有些公司只注重通过广告吸引客户，并不在技术研发和优质服务上下功夫，结果承诺的服务和成效与实际应用相差甚远。还有些软件商差分模块重复收费，或者故意拖延时间加收服务费，增加了客户的成本，浪费了宝贵的时间。由此可见孤立地压低成本对开发商和企业都是不明智的，如果项目各方面都存在着严重的缺陷，那么即使再低的投资也是一种浪费。