2004年春节过后，UT斯达康的CFO迈克尔.索菲先生这两年来一直悬着的心终于落了地。作为一家在纳斯达克上市的跨国公司，UT斯达康业务遍及世界各地。以往每当月底关帐，所有的财务报表需要在中国汇总，然后汇总到香港，再到美国总部。

关帐出报表的时间很长，仅中国地区一般都要到每个月初的4日才能完成。虽然这一速度对于一家跨国公司已属相当不易，但由于近两年间安然与世通公司财务丑闻的东窗事发，致使美国证监会对其下的上市公司财务报表提供时间的要求更为严格，迈克尔。索菲心里也在打鼓：提交报表已经是4、5天之后了，但这几天之内公司的运营如果发生很大变化又该如何知晓呢？

如今，迈克尔。索菲终于不用再为此事担心了，在公司投资1000万美元统一应用了ORACLE公司的ERP系统之后，由于在同一个数据库内，一个财务帐套，加上系统的合并功能，每个月1日就能向美国出报表了，大大提升了关帐速度和效率。

启动“凤凰计划”

5月的杭州是令人留连忘返的。在这里，记者先后两次对UT斯达康（中国）通讯有限公司IT高级总监汪拥君先生进行了采访。

据汪拥君介绍，UT斯达康的信息化并非从无到有，早在数年前便应用美国的QAD软件实现了管理信息的计算机化，虽然其在生产管理上非常优秀，但在生产控制（包括生产计划和制造管理）、物流管理（包括分销、采购和库存管理）、财务管理（包括会计核算和财务管理）三大系统之间并没有相应的接口，这就为企业带来了在不同系统间的无谓消耗，无法进行集团财务信息的管理，不仅不能实现最大限度的资源共享，而且会造成信息误差和效率衰减。

到了去年初，在实现了多地域跨国发展和多业务跨领域发展的基础上，拥有国际化发展视野的UT斯达康管理团队形成了一项重要共识：企业继续实现高速成长必须以信息化建设为基础保证，其中最重要的一环就是管理系统的全面升级。“我们原有的信息系统已经支撑不了下一步的全球化战略，所以尽快建立一个全面整合全球资源的集约化企业资源管理系统ERP是最关键的内核，这将是企业的一次战略重生，源于”凤凰涅磐“，因此我们将这一计划的实施命名为‘凤凰计划’。”UT斯达康总裁兼首席运营官陆弘亮表示。

选型不周折

在中国，选型过程往往是整个项目中最重的一部分，其中的故事自然也是不胜枚举。很多企业都把选型过程拖延到一年多的时间，同时吸引十多家IT厂商前来竞标，进行价格上的血拼，从而达到自己的目的。这种方式虽然能使整个选型的过程更完满，不过往往最后都把双方累得精疲力尽。

在UT斯达康，选型过程却成了最简单而直接的过程。从2003年1月份开始调研到4月8日项目正式启动，仅仅用了不到3个月的时间。“根据我们的自身需求，一开始我们就锁定了ORACLE公司，甚至在开始时连ORACLE都不知道我们已经选中了他们。”汪拥君特别不理解有些公司都已经决定选择A公司，却在最后阶段因种种原因突然选择了B公司，“这说明选型的本身有问题。而我们选择ORACLE的原因很简单，首先我们知道自己想要什么；其次知道ORACLE能做什么；当然还有一个是环境资源的问题，环境资源有多个方面，比如行业里熟悉ORACLE的人很多，很容易找到这方面的人去做支持，合作伙伴也好找，我们的IT人员对ORACLE软件的熟悉程度比较高。”不过汪拥君也承认由于之前在摩托罗拉任IT总监时就一直使用ORACLE，所以在选择时不免会先入为主。

虽然如今还没有任何一家IT公司的软件能完全满足企业的需求。汪拥君选择ORACLE也不期望他们一切都做得最好，“只要把他们原有的优势全部发挥出来，我们再在其基础上进行定制和提高，毕竟ORACLE在技术上更开放一些。”“再有就是系统本身是不是开放，因为到目前为止没有哪一个系统可以往那儿一放，系统就可以支撑所有的业务，其实现在还做不到这一点，所以系统集成是免不了的事，在这个情况下面，我们更多的考虑在开放性方面，基于上面几点，我们内部很容易达成一致，基本上用甲骨文，然后就这样实施。”

　　实施突显全球化战略

在ORACLE公司大中国区咨询顾问总经理谢烺蓀先生看来，UT斯达康的ERP项目具有三大特色。

首先，该项目实施的时候，财务、分销和生产三部分全球同时上线，整个全球化设计、在15个月内同时实施。这样的好处是所有的流程是一致的，收到的效果也是同时的。不过这样做的风险就是要求实施方在整体的控制上具有较大的挑战性，能够掌控全球范围内不同区域上的应用差异。其次，在项目实施过程中，刚好UT斯达康在美国收购了3COM的一个子公司，致使需求产生重大变更，不过事后汪拥君认为在时间上ORACLE控制得还是很有效的。最后一个特色是，为更好地发挥在中国的技术优势和市场主导优势，并考虑到公司最大的生产运营基地在杭州，UT斯达康决定将全球惟一的数据中心设在杭州，并由一支国际化的专业管理团队提供7×24小时的全球化核心业务系统运作支持。