2001年底金蝶并购老牌ＥＲＰ厂商开思之后，宣称自己已是国内ＥＲＰ绝对的领头羊。用友王文京更是推出了自己的“碗里的锅里的和田里“的形象比喻，并且大手笔频繁出现，包括针对高端市场和世界第五大ERP厂家IFS组建新的合资公司；以及针对中低端市场和台湾汉康进行深层次的技术合作；针对在制造领域的缺陷，先后并购华表以及开展和BAAN公司的合作，希望借此加速技术产品的成熟度。相比金蝶用友双雄，其余的例如利玛、浪潮国强、珠海天心、东软金算盘等厂商只能算作“第三种力量”，但个个都是雄心万丈。

客观的说，ERP是财务、采购、生产、物流、销售、库存、行政资源等等各个业务流程相互间的系统性动态统筹式计划管理，是可以为用户整体提高资源利用率和运作效率的软件。而以上ERP软件，则大多只是在原有财务软件的基础上加了个进销存管理或者营销系统就敢自称ＥＲＰ；原本需要呕心沥血的管理软件上台阶的研制工作,在这＇冬天里的一把火＇中，不少竟成了一些财务软件生产厂商信笔涂鸦的轻率举动。难怪不少企业慨叹:国产的管理软件正逢乱世,难觅佳人。

而国际的SAP，ORACLE等成熟的产品却占据着80％的市场确是不争的实事。

软件与管理的结合是信息时代的一次飞跃，对广大的ERP厂商也是一道门槛。不少企业在ERP软件的实施与应用中，演绎着滑铁卢的不幸──眼看着胜利在望，结果却失败。我们希望国内的ERP厂商门扪心自问，多做点善事，正视惨痛的教训，以避免在今后的ERP项目和其他管理软件的实施与应用中重蹈覆辙。

4．检讨咨询实施商

ERP的实施需要经验丰富的咨询公司的积极参与，企业与咨询公司必须充分发挥各自的优势和创造力，建立全方位的合作和沟通机制，共同面对各种挑战和考验。有人将二者的关系比喻为医生和病人，这并不确切，企业和咨询公司应该建立并肩战斗的伙伴和战友般的合作关系。只有高度的配合和对彼此的透彻了解才能引导双方找到实施ERP的最佳方案。

然而，现实中很少有企业与咨询公司进行了这种层次的合作。很多企业主动性不够，片面强调咨询公司的全面指导作用，提不出具体的需求和意见，难以与咨询公司实现有效沟通。同时，也有一些咨询公司为了尽快拿到项目，对企业有意无意地回避ERP实施的艰巨性和复杂性，这种做法无助于企业形成正确的态度和认识，为ERP的失败埋下了伏笔。

目前，由于国内ERP咨询服务商，一般从前期企业诊断、分析到项目实施，以至于完成后的服务都由ERP供应商一手包办。对ERP供应商来说，项目越大营业额越高，系统越复杂利润越高，他们当然希望用户的ERP项目越大越好。ERP尽管宣称能够将企业外部客户的需求、企业内部的生产制造流程以及供应商资源整合在一起，从而体现以客户为中心、整合经营的宗旨，但毕竟这是一个对企业伤筋动骨的过程，它要求企业在比较规范、发展阶段很高的时候才能更好地发挥作用。

企业信息化包括ERP的实施是一个系统工程，需要在全面深入地分析企业现状和前景的基础上，统筹规划，分步实施。只有头脑冷静、满怀热情、追求创新、方向正确的企业才能最终取得ERP实施的成功。

实施ERP时，管理应该做在第一位，而多数ERP咨询实施公司把技术放在第一位。所以对实施公司能否提高企业的管理水平值得怀疑，企业需要的是对相关行业非常熟悉了解的专家与自己交流，希望他们一方面能遵循行业的标准，对于客户提出的需是否合理，是否符合所在行业的要求，能立即做出判别并协同用户进行适当的调整，满足用户个性的需求，真正以“为客户服务、为客户创造价值”。但国内大部分的ERP实施公司对“为客户服务”没有很好地理解，一味地听从客户的要求。

另外，实施ERP，我们还缺少相关的监理部门，就如盖房子一样需要有相关的监理部门来保证施工质量。据有关资料，国外已有ERP监理部门，并把ERP工程的质量分成几个等级，每个等级有相应的标准，根据标准打分，这样可能很清楚地看出一个ERP工程进行的是否成功，且能准确地弄清到底是ERP厂商的责任，还是企业自身的责任，这样对ERP厂商、企业都是一个促进，当然对提高ERP实施的成功率很有好处。