ERP系统将一家企业的不同部门之间的不同职能进行跨地区、跨产品线、跨分销渠道、跨职能部门的整合，有些流行的ERP系统甚至将促销、市场营销、人力资源和其他职能也包括进来。更值得注意的是很多企业也认为只有这样大而全的系统才能为企业的管理层提供详细的业务经营信息。而在实际的管理工作中，通过审查ERP系统所能提供的信息、沟通和控制职能，就会清楚地发现，由ERP系统提供的对企业经营活动起作用的信息数量，取决于如何规划设计企业的生产和服务流程。也就是说，流程越复杂，越需要大量的系统和信息。相反，通过一个设计合理的价值链，流程会变得非常简单，而这种价值链却比ERP系统要便宜许多。

基础信息化建设配合好了吗？企业信息化的实施步骤一直是困扰企业的难题，也是学术界讨论的话题，是先建企业在Internet上的网站？还是先建企业内部局域网？抑或是先上电子商务？在今天的Internet时代，虽然人们对电子商务不再像以前那样狂热，但对它成为未来的发展趋势却是没有丝毫的怀疑。所以，对没有实施管理信息系统的企业来说，瞄准电子商务这个大方向，以企业应用财务软件作为突破口，是我国企业管理信息化的现实选择。当然，也应注意从自身的长远发展选好平台，进行总体设计、统一规范、统一编码、统一数据和应用接口，才不至于产生系统性的问题，造成投资浪费。

ERP只是企业内部财务信息化的延伸，如果把企业比喻成一个餐馆，那么ERP这家餐馆的招牌和外装饰，而先进的企业管理则是基础，是内部的服务。如果企业把ERP做得很好，就好像一个餐馆有了一个招徕顾客的漂亮门脸，但如果顾客来得很多，而点什么菜，什么没有，吃什么菜，什么不行，今后同样做不成生意。所以首先要做好的还是内部的管理以及信息化的完善。

ERP需要大量准确的基础数据，但是许多企业在这方面却做得很不够，常常发生一些令人费解的现象。一方面企业花费大量资金购进或开发各种管理软件，但是当需要各种数据时总是残缺不全；另一方面，企业部门之间的信息沟通很不够，信息孤岛现象比较普遍存在。ERP作为一个企业综合的系统管理软件，实施这样的工程，当然是一项企业的全面系统工程，如果ERP仅仅是部门的工作电脑化，充其量也只能减轻工作负荷，降低劳动强度而已，并没有起到优化企业管理目的，那么ERP还能够给企业提供什么样的优化效果就可想而知了。

是不是虚荣心在作怪？企业需求做认真的诊断、分析并限定实施内容，尽可能地简化功能，解决企业经营中最短的一块木板。不断扩大ERP的涉及面，会使项目成为企业挥之不去的负担。有很多企业动辄用几百万元，甚至上千万元投入ERP项目，并引以为荣，大肆宣传，显示其信息化的大手笔，这就明显地与ERP的初衷相悖了。

现在正在实施或者已经失败的实施ERP的企业，需要擦亮眼睛发现的是，企业实施ERP之所以不成功，很大一部分原因在于ERP厂商和应用企业在ERP的潮流中丧失了方向，企业为了实施ERP而上ERP，而ERP厂商则为了卖ERP产品而夸大ERP的能力。

ERP产品中虽然融入了现代企业的管理理念，但是还需要在ERP产品的应用过程中引导企业正确应用。作为企业，实施ERP项目就像得病求医，首先要找对大夫，对症下药。厂商就像医院的大夫，他手中的好药、贵药不一定能治企业现在的“病”，企业也不要企盼厂商有包治百病的仙药，即便企业要疗养，也要先治病再疗养，这需要有一个过程，人参虽好，不一定能治疗好你感冒的小毛病。其次客户在实施ERP项目时就是要有一个比较全面的规划，同时根据自己的“身体状况”制订一个比较现实的标准。

所以，要引入ERP，首先就要强调企业的基础管理。系统的实施在某种程度上无非是利用技术的手段将管理的制度进行固化，一步一步地将过程控制、资源调配做到位。而那种将ERP神话或无限扩大化，在“上纲上线”的鼓吹中误导企业的做法，当系统实施的功效不尽如人意之时，就会产生明显的负面效果，最终使ERP前功尽弃。

3．质问ERP厂商

ERP是进入21世纪来借助媒体的炒做奉献给IT界的一道满汉全席盛餐，食客自然趋之若鹜。让我们替广大企业分清楚这些厂商的本色。

首先，近期在ERP市场最为活跃的是穿上了“新式马甲”的是大大小小的财务软件厂商，他们成群结队拉出“ERP”祭旗壮行。首当其冲的是国内财务软件时代的胜者金蝶和用友双雄，二者凭借自己刚刚上市筹集的的资金实力，选择了购并的方式达到快速扩张的目的，铆足了劲，把人老珠黄的财务软件抛进冷宫，就急忙跨入这个已往积累近乎于零的ＥＲＰ领域并意图续写辉煌，一决雌雄。