风水轮流转,今年ERP是一个既严肃又时髦的名词。从国内软件厂商争先恐后大谈ERP,到祖国大江南北巡展ERP,一时间,ERP从冷僻的生词变成妇孺皆知的热门话题。厂商大谈利用ERP的成功之道,把ERP描述象一朵花一样，甚至说成企业实行ERP马上就具有国际竞争力；用户也被鼓励起来总结经验及教训,不少第三方更有的是想法,不断煽风点火,ERP似乎成为了企业摆脱危机的救命稻草,企业成功的必由之路。

Oracle公司前总裁胡伯林先生曾经说，“在发达国家实施ERP的成功率也只有20%，在中国的成功率更低，而国内目前对ERP一窝蜂的行为令人担忧”。现在对ERP比较悲观的观点占了上风，比较著名的是在某次行业会上得出的结论，“中国在过去20年里，在ERP或计算机管理系统上投入了80亿人民币，却没有一家是成功的”。

颇具理性的悲观论调，给ERP的发展蒙上了一层厚重的阴影，但它却从另一个层面诠释了ERP系统实施过程中所潜藏的复杂性与不确定性。

俗话说，把事情作对只有一种方法，但却有无数种方法把事情搞砸。如果我们深入分析就会发现，目前国内ERP市场所呈现出的“混乱的繁荣”景象，是长久以来供求双方错误信息叠加的结果

1．急功近利

国内众多企业惊叹着美国经济114周持续高增长、低通涨的发展，憧憬着美国的今天就是我们的明天，前卫激进的某些经济学家、企业家甚至认为只需把美国成功的商业模式作C2C(Copy to China)就可以获得成功；更有甚者挥舞着拳头兴奋的对外宣布，中国ERP虽然落后，但是我们有后发优势和比较优势，最有说服力的例子就是战后日本的发迹。

但美国在创造了占世界1/5的GNP现象的同时，背后却耸立着拥有世界50%的计算能力以及大量IT技术人才的不争实事；正是这些因素才帮助美国经济实现高增长、低通涨的结果。战后的日本依然拥有雄厚的技术储备。

而我们呢？

首先，目前我们的企业转制还没有完成，绝大多数企业还没有完成产权重组。虽然＇十五大＇对国有企业改革作出了新的战略部署,制定了＇抓大放小＇、＇三改一加强＇的战略决策,要求对国有企业实行战略性改组,并采取一系列措施实现在三年内完成改革和解困的双重任务。但是国内企业原有的那种只粗狂式的经营作风，,缺乏市场导向观念、经营风险观念的管理方式一时很难以解决。

其次，现在企业面临的是WTO、经济全球化的铃声已经响起而我国的企业信息化刚开了个头，却已经被眼花缭乱的新经济模式所淹没了，人人都要搞电子商务，浪费的31时间年所欠下的债却要我们在近几年内完成，这就是我们的现状。

总之，ERP不会自动产生企业的经济效益。如果不能改变现行的管理体制、企业没有先进的管理思想、企业员工缺乏责任感和合作精神、人员素质低下、技术支持薄弱,那么即使这个企业引进了ERP也发挥不了作用。任何一种产品都有它自己导入、成长、成熟和衰退的生命周期。ERP在中国目前应该处于市场导入期,它还需要功能本地化、完善化、成熟化。如果在此期间不讲条件地过分夸大其功效,令企业特别是决策者盲目＇迷信＇ERP,则可能使ERP还没有成长起来即被扼杀。从企业的角度而言,应该注意到ERP的生产和研制也要有个循序渐进的过程。解决问题的根源需要从自身的体制入手，戴着手铐脚铐跳舞狂欢只会摔的头破血流，这是不争的现实。

2.内忧外患何时休

ERP的核心思想是供应链管理，它跳出了传统企业边界，从供应链范围去优化企业的资源，是基于网络经济时代的新一代企业管理应用信息系统,它对于改善企业业务流程的作用是比较明显的，正是因为如此，实施ERP系统成了众多企业“信息化”所追求的目标，希望借助ERP，很快就能达到理想目标，更加追求提高企业核心竞争力。但巨额的软硬件及人力投资并不能给企业带来预期的管理效率，很多企业陷入了一种不断投入却无法得到合理产出的投资漩涡，被称为ERP“黑洞”。ERP在使一些企业尝到现代化企业管理所带来的甜头的同时，更使大多数企业对ERP有一种说不出的痛！可以这么说“幸福的家庭何其相似，不幸福的家庭是各有各的痛苦”。

我们可以从以下几个层面来分析企业在追寻ERP美梦失败的原因。

与企业的经营战略配套吗？很多企业家把ERP看作企业管理的灵丹妙药，希望借助ERP解决企业的一切疾病，而实际上ERP仅仅是辅助企业管理的一个工具，工具的作用必须与企业的动态经营战略相一致，其作用才能发挥出来。如果人们要求烤面包的机器能同时生产饮料的，那简直是贻笑大方。但在选择软件的时候犯类似错误的人却很多，他们要求软件无所不能，解决企业的所有问题。多数企业实施的系统在若干年后由于业务的改变面失去其应用价值，这是最令人痛心不过的事了。因此企业实施ERP，应站在企业长期发展战略的高度去把握实施ERP的功能和技术先进性。现在比较统一的观是在ERP实际的应用中，管理包括有操作层（单据流转层）和管理层两个层面。管理层是从操作层提取信息，与计划信息比较产生控制。软件要支持这两个层面的运作，而企业的经营战略也要不断的修正,二者只有动态的交互循环的调整磨合才能为ERP的良性循环运转产生积极的效果。

根据我们的调查，企业在上ERP的时候，大多数面临一个“实施过程的管理”的难题。出现这种原因，客观上因为实施周期太长，例如即使管理基础比较好的企业，利用SAP的ASAP实施方法，也需要3—6个月的时间，期间软件实施商和客户方都拖得非常辛苦，这个时候也是双方合作关系出现微妙转折的最薄弱时刻，如果再出现一些问题，则很可能改变双方友好的合作关系，实施过程就变得很难进行下去。另外主观上的原因是一些企业实施ERP的时候，经常会随即提出各种各样的需求，这种需求有时候经常导致前期的工作成为烂摊子，导致双方矛盾的恶化，比如被成为信息化示范企业的联想，在实施ERP的过程中就由于各种原因和咨询实施方德勤之间的矛盾达到无法调节而一度中断的现象。很多企业抱着你来实施就要大包大揽的态度，提出各种各样的要求，认为你不满足我的需求，我就不付钱，意气用事，将矛盾激化。最后导致项目彻底“黄”。

真的了解自己的需求吗？ERP是“一把手工程”，企业主管与管理层对ERP的作用并不很明确，企业对自身的需求不是十分了解，根本不知道是上ERP还是MRP、MRPII或只是库存管理系统、生产计划与控制系统？由于选型的失误，导致实施的效果不理想的比率占实施失败的很大比重。而信息部门的人员对实施ERP的作用与迫切性比其他部门的人员要强烈得多，在没有进行充分的需求分析的情况下，受到ERP厂商的鼓动以及信息主管的说教，盲目做出高于或者低于企业本身需求的ERP软件，而其他部门对此并不表示积极的态度，这种情况常常导致实施过程出现矛盾与挫折。由于企业仓促选择了与自身需求不匹配的ERP软件，不完全适应企业具体情况，使企业在选择产品的初期便掉进了黑洞，导致后期实施中出现了难以弥补的问题。