杭州迪佛通信股份有限公司于1995年4月经浙江省人民政府（浙政发[1995]43号文件）批准设立，是浙江省首家由社会法人参股的专业从事电信增值业务的股份有限公司。

迪佛股份旗下现有杭州迪佛电信信息有限公司、杭州迪佛英特信息技术有限公司、杭州迪佛电信科技有限公司、杭州迪佛通信报警设备有限公司、杭州市电信规划设计院有限公司、杭州集群通通信有限公司等十余家控股子公司及分公司，均是以高新技术为定位，同时依托中国电信等基础通信运营商庞大的通信网络和电信服务的技术优势，专业从事电话语音信息、语音信箱、国际互联网信息服务、计算机软件开发和网络工程、智能楼宇系统集成、智能报警设备研发和制造、通信建筑工程设计、数据中心、呼叫中心、集群通信调度等各类业务。其中，电话声讯信息服务、国际互联网信息服务、智能建筑系统集成等业务在杭州区域市场都占有较大份额。

杭州迪佛通信股份有限公司于1995年成立之初即被浙江省科委、杭州高新开发区授予"高新技术企业"称号，同时，半数以上的下属子公司也都已陆续进入了杭州高新开发区"高新技术企业"的行列。

公司成立至今，一直以"为客户创造价值"为经营理念，在取得了良好的社会效益和经济效益，为股东赢得了丰厚回报的同时，也为员工提供了广阔的发展空间。正是基于此，迪佛股份人才济济，良好的工作氛围和发展前景，聚集了一批以博士、硕士、学士为主体的高素质经营人才和专业技术人才，大专文化水平以上员工占员工比例70％以上，高级职称专业技术人才占员工总数的12％。庞大的专业设计和集成施工队伍可以全方位为客户度身定制最优秀的解决方案，并具备同时承接众多大型项目的能力。

迪佛股份以自身雄厚的资金和人才储备实力为基础，与众多的世界知名企业，如AT&T、LUCENT、AVAYA、HONEYWELL、CISCO、3COM、IBM、SUN、HP、ALCATEL等建立了良好的合作、代理关系。同时，迪佛股份也是中国工商银行杭州市分行的"信用AAA级企业"和上海浦东发展银行杭州分行的"VIP公司客户"

迪佛股份作为一家跨行业的综合性集团企业，业务范围涉及多个行业，具有下属单位众多且地理位置分布较广，业务资金量大，资金形态、经营方式多样化等特点。随着市场业务范围的不断拓展和业务量的不断增长，对企业的运作和管理提出了更高的要求。对于迪佛股份来说，在公司业务蓬勃发展的同时，对管理信息系统建设也提出了较高的要求，首当其冲的就是财务的信息化建设问题。当时迪佛股份在财务管理方面的状况有以下几个特点：一是下属子（分）公司的主营业务不尽相同，且跨多个行业，由此造成各子（分）公司采用的财务核算体系各不相同，就连会计科目和凭证类别的设置也不同，这为财务管理体系的规范性和统一性以及统计比较工作带来了很大的难度；二是除迪佛股份本部及下属英特公司以外，其余子公司均未实现信息化管理；三是原有信息化工作主要是事后核算。仅仅做到了对所发生经济业务的真实反映，不能进行事前预测、事中的控制和监督以及事后分析，这与迪佛股份领导层所要求开展的年度预算及控制实施等高层次的管理要求相去甚远；第四个也是一直以来最令公司管理层困惑的一个问题，就是集团内部"信息不对称"的问题如何得以圆满的解决，也就是"分散经营与集中管理"这对矛盾体的融合问题。具体来说，迪佛股份在早期对下属子（分）公司比较强调集中管理和控制，体现到财务工作上，就形成了财务人员集中办公的财务管理模式，各个子（分）公司基本上都不设专职的财务部门，而总公司的财务部门则较为庞大，每个财务人员分管一个甚至几个公司的会计核算或出纳工作，所有公司的财务处理都在总公司完成，这样一来，既达到了集中管理与财务控制的目的，又实现了精简人工成本的效果。但是，随着企业的快速发展，问题就逐渐的暴露了出来，由于财务与业务的脱钩，给各下属公司带来了对经营极为不利的"信息不对称"问题，财务人员不知道自己所在核算单位的经营和业务开展情况，而各个公司也不能及时了解自身财务状况，财务工作仅仅停留在最为原始的核算层次上，不但制约了各个公司的正常发展，同时也限制了财务管理工作的进一步提升。于是在经过管理层的研究考虑后，决定将财务工作下放到各个公司，并提出了"让财务人员到企业中去"的概念，将总公司的财务人员都分派到了各个公司，以理顺内部的工作衔接关系、促进各项业务的健康发展。但情况也正如我们已有的预料一样，在保证了"分散经营"的同时，集中管理、监督控制的力度较以前大为削弱。因此，一直以来我们都在寻找一种更为有效的途径，使"分散经营与集中管理"都能得以实现，将矛盾转化为一种良好的制衡关系。