2002年，默洛尼表面的平静掩饰内部正在经历的一场动荡。7月，集团内部宣布由于洁具和空调业务的严重亏损，公司内部将做相应的战略调整，这两块业务将被卖掉，转而将注意力集中于热水器和壁挂炉这两项产品。另一条坏消息来自年底国家统计局的一项调查：海尔在电热水器市场取得12．08％的分额，首次超越“阿里斯顿”，而“阿里斯顿”该年的分额是10．03％。彭元华告诉记者，“虽然海尔是我们最大的敌人，却不是最可怕的敌人，因为我们和海尔在产品质量和定位不同，海尔主要依靠价格战和超强的市场渗透能力，网点广泛。海尔很多产品都有协同效应。对我们而言，最危险的可能是O．A．史密斯，开始这只是区域性的公司。在这一两年增长非常快，最近营业额已经与默洛尼不相上下了。”

2003年1月，默洛尼高层会议不断，而讨论的重点却始终是一个话题：究竟是哪个环节出了问题？未来我们的优势在哪里？销售总监单大光向记者表示，表面上看默洛尼很多环节都存在问题，但其实都可以最终归结为渠道的问题。默洛尼是需求导向型的企业，长期依赖总部—经销商—分销商—终端的业务模式，这种销售模式占整个销售总量的90％以上，而直营仅占10％左右。在这样的模式下，经销商协作企业完成物流、配送与零售商的结算，但是让经销商做事要给经销商很高的折扣。因为相对于大家电而言，小家电的利润率较高。但现在原材料涨价，制造业同类产品的厂商，价格越来越低，利润已经是逐年下降，经销商对这些变化视若无睹，依然要求较高的折扣率。折扣率一块已成为默洛尼沉重的负担。

而财务总监朱红根认为，每年的促销费用和促销员的工资是一个非常庞大的数字，现在的信息系统连一个销售人员是否存在都无法掌控，所以在财务管理管理方面很难做到及时的监控。目前的促销管理，是一个大的黑洞，因为很难判断大的促销活动、广告、一些措施取得了哪些成效，这些活动投入巨大，但是效果难以判断。

2003年2月，就在默洛尼正在被“并发症”折磨时，其对手O．A．史密斯高调宣布对渠道进行整理。内忧外患中，默洛尼的改革方案终于敲定。单大光告诉记者，小家电行业未来的渠道发展有四个趋势：一．由金字塔向“扁平化”方向发展。销售网点越开越多，中间层级越来越少，这样有利于厂商的铺量。二．以总经销商为中心变成了以终端为中心，所有的大小家电都一样。以终端为网点，对厂商的利润空间会有所提高。三．渠道建设伙伴关系由以前单纯的交易关系向“伙伴型”转变。原来纯粹是交易的关系，现在越来越倾向合作。四．家电的渠道由大城市向中小城市或者乡村转移。

而默洛尼最终的改革方案围绕上述趋势，分两个部分：渠道方面，将直营和零售提高到70％；实行“利润中心制”，将会把外地的销售组织变成一个个利润中心，以利润中心来考核一个“销售组织”，业绩考核将是一个非常重要的部分。

仅仅过去了两个月，从业务部门和各销售网点反馈的信息显示，上述方案根本无法落实。一时间，各种抱怨接踵而来，而矛头的焦点直指其IT部门。

1999年进入默洛尼的彭元华，此时已是核心技术和物流经理了。“作为集业务与IT于一体的角色，我倍感压力。”但他很快发现了问题的症结：默洛尼的业务过于依赖BPCS，而BPCS能理顺的仅仅是企业内部的管理，比如订单、库存这样的交易处理。但是很多外部的协同处理、服务、费用，ERP是不能处理的。尤其是ERP的订单管理较适合“大批量，小频率”的渠道模式，当直营模式占上风时，ERP的订单管理可能面临失效的风险。