“金蝶通过在ERP平台上滋生一条产业链，直抵行业用户，通过和咨询方、合作伙伴(SI或者ISV)一起打单，这是国外ERP厂商常用的方式，在一定程度上预示中国管理软件厂商将逐步从过去那种咨询、产品提供、系统集成、服务一统包的直销模式中走出来。”一分析人士说。

“对于中低端产品的分销，金蝶还是坚持把分销伙伴发展为第一营销伙伴” 据金蝶行政总裁徐少春介绍，在小企业市场，金蝶百分之百交给分销伙伴；在中型企业市场，金蝶分公司和分销商都有参与，但在这一市面上如果遇到竞争，金蝶的原则是合作伙伴第一，不与合作伙伴争利；而对于以分公司为主导的大企业市场，金蝶则和代理商一起来做项目，实现分成。

据相关的渠道分析人士分析，由于金蝶的分销渠道铺得没有用友大，一直处在追赶者的位置，长期以来，其对代理商的政策是温和拉拢，分公司和代理商之间的冲突不大，在最近的几年中，金蝶甚至拉拢了一些用友的代理商以注册新公司的方式铺分销渠道。

浪潮ERP在2006年将“突破渠道”作为战略重点，并在内部经营策略上进行了调整。据王兴山介绍，一是细分产品，浪潮把ERP业务划分为PS(标准ERP产品)、集团管理(GS产品)、行业ERP、易系列产品和服务五个战略业务群组，构建了新的组织运营架构，面向不同的目标客户群。二是颠覆人员结构，由于以往浪潮定位为行业高端ERP，研发技术人员比市场渠道营销人员要多得多，而2006年将加强渠道营销人员的力量。 “这个渠道既包括行业销售渠道，又包括标准产品的分销渠道，主要的投入力度以分销为主，以扩大和拓展浪潮ERP的用户阵营。” 王兴山解释，在行业内部将强调专人专工专注的原则，避免以往过于强调的集成性的综合实力，而造成的行业定位不清晰；分销渠道上将增加销售管理人员。

对于产品组的销售渠道区分，浪潮把定位明确，对于集团财务(GS平台产品)、行业ERP，主要是实施直销，实施以浪潮为主，合作伙伴为辅的策略。对于集团财务(GS标准产品)、PS产品(标准ERP产品)和易系列产品，将实施分销。

实际上，浪潮这样的战略定位和调整也是为了保持优势、弥补不足。 “渠道建设和市场营销一直是 浪潮软件产品实现规模化销售的软肋。”王兴山坦承。以前，相比用友和金蝶，在浪潮集团大旗之下的浪潮ERP给人的感觉在品牌和市场投入上的力量不够。现在，有了微软的鼎立相助,浪潮ERP要雄心勃勃要加大市场投入和扩张。浪潮的优势和精力主要在高端、行业，尽管也推出了面向中小企业的产品，但没有向用友和金王那样大张旗鼓地宣传推广。

据王兴山介绍，2006年浪潮将在集团总部和九个大区设立ERP渠道部，一是改变过去重技术研发轻市场营销的旧状，二是将大大增加市场营销的费用，以促进浪潮ERP的品牌推广。

存在的变数

2006年各ERP厂商渠道强化和调整的共性思路是，高端行业用户用直销模式，中低端用户用分销模式。有分析人士认为，在ERP概念已被用户接受，实施条件基本成熟的情况下，这样的渠道调整是顺势而为的策略。

然而，在大的渠道战略确定下，选择什么样的战术，也是决定ERP渠道之战成败的关键。如如何确定区分高、中、低端用户？怎样定位自己的核心能力？如何选择适合的渠道伙伴？对于搭建渠道体系，如何平衡和解决渠道冲突？对于ERP厂商来说，在处理这些具体问题上，还存在着变数。

胡女士认为，用友、金蝶、浪潮的渠道搭建在调整和突破后，基本架构越来越类似，在未来，各家的优劣会取决于各自的背景积累以及渠道管理能力，例如能否让代理商的核心价值和能力与厂商和其他伙伴形成互补，能否在此基础上制定出处理冲突的手段(如厂商退出机制、同盟竞争、合作分利)等。

对于用友而言，在通用ERP产品的销售上，占具有先发优势，其分销渠道已比较强大，但直销售与分销同时存在是一个突出的矛盾，而如何进一步拓展渠道也是值得其深思的一个问题。从年初的实验性调整来看，通过削减用友分公司的直销员工，来解决分公司直销与代理商分销的矛盾，在大面积范围上是行不通的；而通过鼓励员工就地创业成为代理商的风险是巨大的，因为竞争对手会以更诱惑的条件吸引他们，从而使得用友的客户资源面临流失的危险。

不过，在接受记者采访时，王文京表示，对于安徽、温州、武汉三个“内部创业”试点以外的地区，会继续加强包含中端U8分销与直销的力度，加大发展专业伙伴与行业伙伴的队伍。但用友渠道仍有消息传出，用友的各个分公司将逐步退出对U8的直销，而逐渐演变为行业用户的技术支持中心。