二是割裂式渠道，以厂商意图的渠道细分为主。做小产品的是小产品，做中等的是中等的，做高的是高的，分得很清楚。这种渠道模式，厂商具有延续的产品线和持续的服务支持，但是基于自身利益的考虑，通过渠道政策人为地将渠道进行割裂，将低端、中端和高端的渠道进行区隔，不同的渠道只能在厂商圈定的范围内发展，不得“越雷池半步”。缺点在于大大限制了渠道增值发展的空间。这种模式厂商实际上是在封闭渠道。其原因一是他想借助渠道但同时他害怕渠道放后会混乱。结果，看起来是渠道的细分，但是这种割裂是把渠道增值发展的空间抹杀了。

第三种是开放式的渠道模式。这种模式厂商的产品线、服务线和渠道政策都是开放的。渠道伙伴可以通过严格的认证获得不同层次的经营授权，伙伴在开放的渠道体系下，可以从最初的经销商向服务商进而向更高级别的增值商转变，渠道以及其客户都获得了完整的价值链。

因此，我们比较三种渠道模式可以看到，只有开放的渠道才能带来增值与发展，渠道也才可以获得利润，将规模做大，同时厂商也通过渠道做大。这也是浪潮为什么要采取高中低结合的渠道策略的原因。

自建渠道模式的“囚徒困境”

自建渠道，也就是直销模式，很容易陷入“囚徒困境”:利润较高的情况下，IT厂商自建渠道可以提升市场竞争能力，获得竞争优势;不过，竞争对手的模仿和专业渠道的涌现将极大削弱自建渠道公司的竞争优势，最终会将整个行业拉入低利润的境地，曾经因自建渠道而获得竞争优势的公司也将不可避免地陷入高成本的困境。

因此，可以说IT厂商自建渠道在战术上是高明的，在战略上是低俗的;在短期内是成功的，在长期内是自杀性的。如果完全依赖直销模式，企业就会遭受市场的打击，ORACLE在最早进入中国之时便采用其传统的直销模式，而3年之后便改变了渠道策略就是最好的证明。但是，目前考核渠道主要看得是短期盈利，因此，直销模式在一定程度上又有其存在的合理性。

另外，随着市场竞争的加剧，ERP的价格已经不能支持大厂商的自我渠道建设。从2004年开始，神州数码已经开始把低端中小型企业的应用利用渠道来销售。金蝶也推出“混合销售”的模式，即以中心城市为主体，在主体部分既有直销也有分销，而在中心城市之外的地方才采取渠道分销。同时，这也是浪潮之所有采用直销和渠道互动方式的原因。

客户需求 驱动厂商渠道策略转变

在ERP市场早期利润空间较大时，直销或者厂商控制渠道商的模式更容易获得竞争优势。可是，随着市场竞争日益充分，市场呈现出“随需定制”的特点:用户认为，一个成功的ERP渠道必须有利于快速便捷的实施项目，并且提供贴身服务;产品除了要具有标准性、简明易学、易于实行外，渠道体系内部围绕客户需求进行的功能划分也非常关键。通过这种系统内部的价值分工，“随需定制”渠道满足客户需求的能力将得到提升。

另外，渠道架构的搭建，需要厂商对于不同类型的渠道伙伴进行明确的价值划分与角色定位。在ERP中小企业渠道领域，厂商和不同的渠道伙伴扮演的角色，以及对于整个生态链所起的作用，将最终决定其渠道体系的竞争力。目前，在中小企业ERP领域，20万至100万的市场正在成为厂商渠道较量的焦点。从传统上看，这一领域是用友等厂商依靠其分公司体系重点争夺的地带，浪潮此次大力发展渠道，同时业务架构方面由引领高端转变为高低兼顾，正是希望通过此次战略转变，挑战用友等对手的地位，扩大自己的市场占有率。

总之，对一个真正意义上的ERP渠道来说，其收益要远远高于硬件和标准软件的销售。他的收益可以有软件产品上的折让、服务和维护、增值方案的收入。因此，ERP市场上三大巨头纷纷将注意力投向渠道建设，是具有战略眼光的明智之举。