作为项目实施顾问，我们的优势在于系统知识较丰富和一定的行业经验。因此我们的工作的重点定在 与PP项目组成员进行建立企业流程架构的经验交流，根据自己长期在企业中工作积累的经验，给PP项目组成员提供大量的合理化建议。我们共同对集团每个生产环节和每个生产运作流程都进行了认真的需求调研、现有流程讨论、TO BE流程讨论和确认，并认真讨论确认了PP模块详细设计方案。

其次是系统知识的转移，经过大量的培训演示和组织系统测试练习，让PP项目组成员尽量多和尽量快地理解和掌握SAP系统知识。我们先后进行了四轮次完整的PP模块系统知识培训；对于系统的关键点或难点，我们还组织了大量的特别培训和个别培训。最后是 配合PP项目组成员完成系统实施进度的推进、系统实施风险的控制。

基于PP项目组成员为主，项目顾问为辅的基本实施思路，PP模块实施的结果使PP项目组成员对系统知识的掌握、对所有TO BE流程的理解都达到了一个较高水平，保证了系统中PP模块内以及PP模块与其它模块相关的所有TO BE流程设计都十分切合涟钢实际，具有很强的可操作性。特别到系统将近切换上线前，模块项目组成员个个都能做到心中有数、思路清晰、上线准备工作有条不紊，为系统顺利上线打下了坚实的基础。

系统上线后，运行平稳，PP模块项目组成员都能基本胜任本模块日常系统维护和支持工作，上线后要求项目顾问帮助系统维护和支持工作的次数明显少于别的模块。到目前，PP模块项目组成员已开始根据业务部门的需求和自己对系统的进一步深入理解，对系统流程进行逐步优化。相信随着PP项目组成员系统知识的增加和业务经验的积累，他们会成为驾驭涟钢ERP系统优秀的车手，在复杂多变的市场经济跑道上，跑出优异的成绩。

消灭ERP的幻想空间

由于对ERP系统了解不够，或在竞标期间参与竞标的顾问公司对ERP系统功能的普遍夸大。涟钢集团的同事们和其它还没真正实施ERP的公司一样，在实施ERP系统前期，对ERP系统充满了好奇和许多不切实际的期待。在当时的他们看来，ERP就是自动化，企业实施了ERP系统以后，公司以前人干的活将来都由电脑干了。甚至有人以为，ERP系统什么都能管，什么都能干。针对人们对ERP系统功能理解存在的误区，我们制定了一系列手段，来消除用户对ERP所产生的这些不切实际的幻想。

第一个措施是大面积、全方位、分层次的进行ERP理论和SAP系统知识的大量培训，统一系统认识。我们将培训对象划分成了公司高层领导、模块项目组、关键用户、最终用户等四个层次，有针对性的确定培训内容和培训要求。培训内容涵盖国内外先进的管理思想管理理念、ERP思想理念、SAP系统设计思路和SAP系统操作知识等。为扩大培训面积和提高培训效率，我们还采用师傅带徒弟，帮、带、学相结合的方法。讲述、讨论、演示、实际操作等手段并用。

经过培训，使大家对ERP系统有了更准确更清楚的理解。明白了ERP系统是什么？能干什么？如何干？等问题。此部分工作为后面项目实施统一思想、明确方向奠定了基础。 第二个措施是辨别需求真伪、抓住核心需求。在需求调研的过程中，由于不同的业务人员对于业务本身和ERP系统的理解都存在片面性和理解上的差异，对业务流程描述的角度和提出需求的角度也带有明显的个人色彩，存在许多个人喜好的因素。甚至有的需求提出似乎根本就不着边际。

第三个措施是有所为、有所不为。项目的实施有时间的限制和现状的约束，而流程的优化是持续的，没有穷尽的。在有限的项目实施时间内，我们同时要兼顾流程优化和系统上线两方面的任务。因此，在项目实施的过程中，面对众多的、各种各样的需求，需要区别对待，有所为、有所不为。

一味迎合客户，对客户提出的所有需求都照单收领，则会使ERP的实施没有了重点。为了解决一些鸡毛蒜皮的问题，却使更多重要的、核心的问题由于缺乏时间和精力来解决，得了芝麻却失了西瓜。有时，还可能在ERP的实施过程中，绞在了一些假需求，或由于系统功能和现实条件根本无法解决的问题中，久久不能脱身。不但影响项目进度，打击团队士气，甚至造成项目实施流产。