其次，对企业实施ERP进行实施过程的全生命周期管理，为ERP在企业的快速成功实施提供根本过程保障。 

ERP是一个人机系统，它的实施本身就是一个复杂的系统工程，涉及人财物多种因素，成功与失败尤其与组织管理有密切关系，所以ERP的成功有“三分软件、七分组织、十二分数据”的经验。如果以IT项目管理理论为指导分析ERP系统实施的计划、组织、领导、控制过程，并在比较中外ERP实施方法的基础上，分析ERP实施过程中伴随企业管理模式变迁的相应组织管理，探讨ERP实施管理策略、内容和方法，其中尤其是ERP战略管理、ERP风险管理、ERP资源管理、ERP效益管理等等，那么ERP在企业快速成功实施就有充足的理论源泉。 

企业信息化是一个过程，ERP的应用也必须统一计划分步实施，其过程可以称之为系统实施周期。因此，我们首次提出ERP的实施周期，这个实施周期包括ERP构造期、平台构建期、模式变迁期、评价改善期。在分析管理模式的基础上，明确实施周期四个不同时期的主要任务、技术与管理措施。其中主要内容有： 

(1)ERP构造期：在ERP的参考模型、企业结构模型、业务控制模型、以及重用组件技术的基础上，分析快速构造企业适用ERP的理论、方法与相应的管理，其中涉及ERP战略管理与风险管理的研究。 

(2)平台构建期：ERP实施平台是ERP项目成功的基础，广义的平台将包括设备平台、人事平台、管理平台等等，将以ERP资源管理为线索研究构建ERP实施平台的理论、方法与管理措施。鉴于ERP的成功实施受到ERP软件、企业成熟度、外部环境等许多因素的制约，对ERP实施是否获得成功进行预测，其中可以包括一组预测ERP项目成功的定性或定量评测指标。 

(3)模式变迁期：在这个阶段，企业从当前系统到ERP的快速转换并实现企业管理模式的变迁，涉及模式管理、业务管理、流程管理、规则管理、接口管理、数据管理等等，以及实施工具、培训体系、技术服务体系。此外，还有管理模式变迁期的实施服务、成本、实施规范，确定ERP软件供应商、咨询公司、用户企业、应用集成商的角色，规范业务流程、操作流程以及文档资料。 

(4)评价改善期：采用效益评价的方法，正确评价ERP的实施效果。如果效益不理想则重新返回ERP构造期，改造ERP系统或者实施措施。现有的评估指标是针对制造企业的，主要包括生产计划实现程度、物料需求计划的可行性、能力需求计划可行性、处理信息的精确度等指标，随着ERP在多个不同行业的应用，这些指标已经缺乏普遍性，需要一个具有定性与定量分析的、适合不同行业的指标体系，以准确评价ERP的实施效益。 

最后，分析ERP的业务模式，结合企业管理的实际需求，从管理模式在软件中实现的技术出发，采用敏捷定制方法，最终在企业完成ERP的快速成功实施。 

对企业真实需求及系统的具体责任理解有误是ERP及企业综合应用系统失败的关键原因之一。在分析国内外典型ERP系统(包括开放源代码的ERP项目)的架构和组件特点的基础上，结合知识工程和需求工程的有效方法，研究旨在理解/优化业务过程的业务工程(Business Engeneering)方法，为确定系统责任和建设步骤奠定可靠基础；通过研究行业特点和业务规则，总结可重用的分析模式(Analysis Patterns)，为快速把握有效需求提供可操作的方法指导；借鉴敏捷方法开发的工程实践，快速实现ERP定制组件的有效方法。 

在实施ERP的过程中，很多企业都会对ERP有特殊的需求，在企业现有的管理模式和ERP的管理模式趋同过程中，必然会有相冲突的管理模式。要在企业中快速成功实施ERP，就必须解决处理这些冲突，此时，对ERP业务模式的分析就非常有利于解决这样的问题，以模块化的思想和结构化的分析过程，为ERP的快速成功实施提供保障。 

结束语 

企业ERP快速成功实施方法或许有很多，但我们提出这种方法是建立在管理模式和业务模式之上的，以ERP实施过程的全生命周期管理为支撑，借鉴软件工程中重构技术和管理模式组件化分析方法，探索ERP快速成功实施的方法论，建立ERP快速实施的理论基础，为企业ERP快速成功实施提供参考。当然，企业内部和企业之间的管理模式趋同是众多企业成功实施ERP后必然会出现的情景，所以，企业内部和企业之间的管理模式趋同所产生的效应、以及如何控制这些效应将是今后需要深入研究的问题。