五、ERP实施方法论

1．首脑挂帅项目组
ERP是一把手工程。这句话已经讲得太多太多了，这两年谈到ERP实施的文章几乎没有不这么讲的。如何体现一把手在ERP实施过程中的作用，就不见的每一篇文章都能谈透了。大凡涉及到管理的工程都会被冠以"一把手工程"，譬如ISO9000的体系建设和认证，绩效目标的建立等。一把手怎能抓得了那么多的具体事呢？
企业的一把手，即图中标示的企业负责人，他是项目领导小组的核心。过去有的企业把ERP项目的实施完全交给技术负责人或者生产负责人或者财务负责人来牵头，这是错误的，这样做，暗藏着危机。前面的分析已经告诉我们，ERP项目涉及到一个企业的多个业务领域，包括企业经营层的业务部门，也包括管理层的职能部门，ERP项目的实施过程就是要打通部门间的壁垒，消除以往简单信息系统形成的信息孤岛，形成一个大一统的透明的信息管理系统。表面上看是一个信息系统的建设问题，事实上，在深层次上的体现是这个过程将带来部分权利的重新分配，利益的重新分配。过去，信息的不对称，不均衡，不透明，给某些岗位带来了特权，某些岗位因特权也带来额外的利益。在这样一个利益与权利的分配问题上，只有一把手是可以果断彻底地解决问题的，除此而外的任何一个领导人，都很难做到彻底、公平、服众。企业一把手在这里期到了一个决心和态度的作用。人们常说ERP项目是要伤筋动骨的，指的就是这种权力和利益的重新分配问题。有些既得利益者常常会给ERP项目的实施制造麻烦。还有一种人是固守旧的观念和做法，拒绝接受新的管理模式和思想。这样的例子在以往ERP项目的推广过程中见得很多了。如联想柳传志的的一句名言：你不换脑袋我就换人。东阿阿胶在信息化的过程中，老的领导干部因为不能适应新的管理手段的要求，自动退了下来。
一个企业的ERP项目的核心领导小组通常由35人组成。包括企业领导、IT经理、财务总监、生产主管、物料主管等。项目领导组人员如果太少，项目组不能覆盖涉及的各个部门，容易出现需求遗漏。如果项目组人员太多，又会降低决策效率。
2．项目经理责任重
如果说企业的最高领导是ERP项目的统帅或者精神领袖的话，我觉得项目经理可以比作是这个项目的灵魂。在项目的具体运作中项目经理的作用不可小觑。
陈启申教授在谈到项目经理时，对项目经理的素质要求总结了六点：
（1）熟悉企业的业务流程，有管理工作经历;
（2）有改革创新精神，渴求学习新知识；
（3）思维敏捷，条理清楚，精力充沛，富有百折不挠的精神；
（4）善于表达和以理服人，能与人合作共事；
（5）有较强的组织和领导能力，在企业中有一定的威望；
（6）用100%精力和时间投入项目实施。归根结蒂，项目经理就是在实际掌控我们前面谈到的项目三角形：在给定的资源（资金和人力）和时间条件下，完成特定的功能。项目经理要有足够的能力，在项目开始的时候圈定好项目实施的范围，将要完成的功能，即要做什么要明明白白地确定下来，而且要能够一直坚持到项目结束。时间是不可变得，是一把刚性很强的尺子。能变得只有资源。即资金和人力。通常情况下，至今也是一定的了，所谓的能变，也就是项目经理可以有一定的权力来对这笔资金的使用有话语权，即参与意见，这笔钱怎么用，什么时候用。人力资源如何调配，用多少人，用什么样的人，什么时候用，这是项目经理的变数。说到底，项目经理最核心的要求在与沟通能力，沟通能力强的项目经理，可以充分调动各种资源来弥补自己其他方面的不足。项目经理沟通的对象上至企业的决策者，下至普通的操作人员，左右会涉及到项目组的其他同事。沟通的好，合作就会有效率，沟通的不好，就会形成隔阂，甚至造成组织或者项目的崩溃。