2.MRPII拓展型ERP
正像我们前面谈到的，ERP是从MRP/MRPII发展来的，理应有不少ERP产品是从MRPII发展过来的。如国外的SAP就是这样，现在还有一些进入中国的国外的中低端ERP产品也有这样的发展历程。国内的利玛是这类产品的代表。其实在上世纪九十年代初，国内也有几家不错的MRPII产品供应商，但因体制的原因，市场的原因，现在仍在市场上有所表现的已经不多了。
3.财务软件扩展型ERP

这类产品是今天的用户最熟悉的，以用友、金蝶为代表。这类公司以财务软件为契机，占有了市场，拥有了客户，又根据客户应用的需求，适时地将自己转型为管理软件的供应商，全面地开发企业应用，发展成今天的ERP产品供应商。
4.行业特征型ERP

管理虽然是有共性的，但还是有不少的行业表现出很多的特殊性。如服装制造、线缆制造、珠宝首饰加工等等，通用的软件产品很难适应这些行业的需求和管理的特点。还是要针对行业特点进行开发或者利用成熟的平台产品建立行业解决方案。
5.准ERP

严格地讲，这类产品不应该叫做ERP，无论从狭义还是广义，都够不到ERP的概念。因为它们并不具备作为ERP的把财务和业务集成的基本条件。
但ERP已经是一个被叫烂了的概念了，我也就把这种产品称为加了引号的"ERP"，也由业内人士把他们称为准"ERP"。有人统计中国的中小企业超过2000万家，这类软件的市场需求还是很大的。
三、ERP成功失败知多少
谈到ERP不能不谈"失败"。ERP的失败率究竟有多少，真的说不清楚，有成功率为"0"的说法也有成功率"不到20%"的说法，足够让用户们警惕了。也有软件公司或服务商在标榜自己的成功率是100%或者90%以上的，差距怎会如此的大？一定是标准出了问题。但ERP有没有成功与失败的判别标准呢？也许媒体把ERP的潜在效果当成了成功的标准，也许软件供应商把收到客户的第二期付款当成了"成功"的标志。也许用项目管理的观点来看待ERP的成功是能够让大家都能接受的：在预定的时间、预定的资源（人力、财力）条件下实现了全部的预定的功能。
那么ERP项目为什么会失败呢？
下面是联想集团在2000年发布《联想集团ERP项目实施情况报告》时引用过的一个国际上分析阻碍ERP成功实施的10项因素：
（1）抗拒变革的心理（resistance to change）
（2）立项目标不充分、高层经理支持不够（inadequate sponsorship）
（3）变革的必要性未能使人信服（case for change not compelling）
（4）期望值不切实际（unrealistic expectations）
（5）项目管理不善（poor project manngement）
（6）项目组成员水平不高（project team lack skills）
（7）项目范围不明确或失控（scope expansion/uncertaintainty）
（8）没有管理变革的策略（no change manngement program）
（9）没有从流程的观点入手（not horizontal process view）
（10）没有结合信息技术的发展远景（IT perspective not integrated）
其中1、3、8三项涉及到"观念更新"和"管理变革"，2、4、7三项涉及到建立切实可行的目标，5、6两项涉及到项目组织，第9项谈到需求分析与业务流程重组，最后一项是如何发挥信息技术专业人员的作用和尽职尽责的问题。
美国著名的ERP咨询公司Arthur Andersen把ERP项目的潜在风险归结为软件风险（软件选用不当）、实施风险（项目组织、项目进度、项目费用和实施质量）、转变风险（观念更新、机构调整、激励机制和考评）等。
需要说明的是，咨询服务商不同于软件产品的供应商。一方面咨询服务商可以处于独立第三方的角色尽可能了解用户的需求，并帮助用户选择合适的软件产品；另一方面，咨询服务商不仅拥有一流的软件技术人员，还拥有一批有企业管理经验的企业管理专家，这部分人很容易与用户的高层和中层管理团队找到共同的语言，有利于与受服务方的有效沟通。同时，咨询服务商常年帮助客户实施信息化项目，会非常关注相关软件商的产品和技术的发展动态，也会总结出一系列有利于客户在实施信息化过程中规避风险的有效方法。国外IT咨询公司的兴起也是源于企业信息化项目的高风险和低成功率。