我们想用软件管什么?这个问题看起来比较好回答，要管物，管钱。物要追踪一个过程，一种原材料对应一个成品的很少，大多是几种、十几种甚至几十种原材料出一种成品，中间有压铸、冲压、机加、表面、装配等等过程。即使开始我们做不到管理每一道工艺加工过程，起码也要管理到半成品。每一个料件都有成本，加工要人工要机器，外加工要加工费用，管这些就是管钱。

但细究起来，我们要管的还不仅仅是这些。要管清楚这些，我们先要增强企业的执行力。没有执行力，我们就是把SAP请来也白搭。再好的软件解决不了我们执行力的漏洞。

一个小企业，管理的架子搭的如果有漏洞，经常出现一件事人人管最后人人不管。要使用管理软件，这个漏洞必须得补上。不然再好的软件没有人操作，也是一堆废物。当然，我们在后来的实施中很强调了一点:软件是个工具，ERP也好，“一拉皮”也罢，是我们工作的一部分，我们的工作不是为了数据而数据，为了表格而表格，而是因为这些数据表格是我们日常工作的反应，它具体提供了我们工作的内容。

谁做的事，做的什么事，做到什么程度，上下关联如何，很大程度上用报表的形式体现了出来。这些工作我们没有使用软件的时候也统计过，但很难即时，很难做到细化。软件帮助了我们。

说到底，我们考虑的第二点就是软件和管理的关系。在讨论这个问题的同时，我们自己回答了想用软件做什么的问题。

售后服务是要点

既然从管理出发，我们就要选对我们管理有帮助的软件。在我们的理想中，这套软件应该有大量的成功实施案例，最好是机械行业。一个软件在不同企业实施后应该和企业管理有一种融合，实施的过程就是一个软件和企业融合的过程，没有哪家软件会拿过来就完全符合企业实际。如果这个软件经过了很多家的实施，那它的内涵中实际的生产管理内容就会大量积累，我们拿过来用的时候也许会事半功倍。

还有一个要点，售后服务支持。

最后我们考虑我们还是小企业，投资不会很大，第一期使用的模块集中在物流的管理和生产计划方面。考虑扩展空间，要能向财务扩展，向行政扩展，也能向技术扩展，能向车间管理扩展。呵呵，大家看到了，我们采取的是一种算得上“赖皮”的方法，就是我们要的软件架子要全要大，但是我们开始使用只有一点，不会一次搞个几十万上百万的ERP来给自己买个好看的大苹果放那里，不知道从何下口。

这招很实用:不管你说的天花乱坠，我看你数据跑的结果。这时，我对公司的具体工作流程已经比较了解，挑几个产品，给你数据，你讲解演示就按我数据跑，我看结果。还有一招，也许在大家选型的时候更管用，对软件的销售人员和售前的工程师水平是个绝对的考验。找几个关键岗位具体工作的业务骨干，别管中层，就找具体做事的人。他们提出的问题更有实际意义。

比如，我们在对S公司考察的时候，采购人员提出的采购报检的具体工作方法就很难为了他们一下。后来车间领料中处理扣料和调拨的方法也是由顾问和具体工作人员协商解决的。

这个跑数据的方法还是Y公司给我们支的招。在承认他们的软件不能处理我们提出的要求后，他们很热心地帮我们出主意，怎么考察还在我们视线范围内的软件。毕竟他们在财务处理方面很有经验。

最后定夺

在确认几家软件公司无法处理生产内容后，我们把目光转向了周围几家外资企业和合资企业，看他们用什么软件。这里面有老板朋友介绍来的，也有我自己的朋友介绍的。这时我们心里有了些底，并不是很着急了。

从暂停考察到最后拍板，又过去了差不多大半年。也许这就是有了目标的好处，碰到感觉能符合我们要求的两周内就确定了下来。最后选择的是D公司的一个供中小企业的产品。

耗了一年多，选型总算完成了。选型这么久，有几点体会:其一，了解。了解企业，了解管理，了解软件甚至了解软件公司；其二，沟通。与决策层沟通，与管理层沟通，与岗位工作人员沟通，与软件销售人员沟通，与软件公司其他人沟通；其三，慎重。信息化关系重大，选不好先砸的是自己的饭碗；其四，坚持。选型要坚持原则，实施更要坚持。遇事可以不急不躁，不管什么办法，按我的方法干活就成。别在表面上压人一头，没意义。