其实在和老板以及公司其他领导的交流中，我们已经确认了我们后面要选型的方向:首先认清自己，我们是小企业，我们要发展。我们要调整管理模式，向现代化管理迈进。我们不可能引进IT专业人员。最重要的一点是ERP是管理，不仅仅是软件。搞懂这些道理耗费了我们半年的时间。这半年时间内我们所接触到的软件最后都被老板否决了。

于是我们暂时放弃了软件的考察，我开始参与公司质量管理体系的建立和认证的工作。之前有过ISO2000的认证，我参与的是认证的换版。由于公司的发展，体系文件要重新修订，工作流程要做调整。质量体系认证工作是又一个非常难得的学习机会。

在学习的过程中不知不觉就联想到了ERP的工作:在公司产品出库以后，并不是立即结账，这种情况在前面接触的软件中怎么处理的，Y和J还处理得不错，T在这方面就不太合适。供应商的考评要有依据，怎么得到这个数据，J自我感觉太良好，恐怕很难合作。

最有趣的是L集团的那个软件的实施人员来试讲一次课，提议我们最好在月中开始实施，这时候财务刚结完账，部署完了，下月结账正好。听起来头头是道，可一个ERP实施只用半个月的话，问我要五十万元，我把钱花了，老板还不把我吃了。

看来抛掉他们的理由是充足的。那我们是不是还要继续考察呢?

企业信息化，并不是你的企业自己要不要信息化，而是要观察你的竞争对手有没有信息化。如果你的竞争对手有了ERP这个工具，而你迟迟不前，你的竞争力将打一个大大的折扣。

我们需要管理软件吗?

除了老板一开始提出的要看到产品进程的目的外，我们其他的工作是不是需要管理软件?除了看生产进程外，老板还需要看到什么?各部门需不需要软件?上软件会给各部门的工作量带来什么样变化?这些问题一个个摆在了我们面前。

有意思的是，随着我们对ERP软件的了解逐渐深入，我们却逐渐不敢把我们的需求定义为ERP了。我们发现，ERP在物料需求的计划和生产排产的复杂性方面，需要的前提条件太精准，需要的企业管理环境和市场循环方式太过理想化。就一个生产排程中不仅需要准确的产品物料清单、产品工艺清单、即时的库存信息，还需要准确的采购周期、稳定的材料消耗量、精确的工作中心产能评定，也需要人力资源的支持、财务的支持等等。

而在我们周围的物流环境和财务环境中，过于理想化就等于把我们送到悬崖，在我们的供货商连传真都没有的情况下，让他们来配合我们的ISO认证都很难，怎么可能期望他们理解我们对供货周期的精确计算，还不能少交，不能超交。ERP难啊，连MRP都难。

可同时，我们的物流数据越来越大，每天仓库的进出越来越频繁。生产调度要仓库数据安排生产；采购需要数据来安排采购，往往采购单下得不晚，可还是会耽误生产，产品停在某个线上无法进行；销售不知道什么货库里有可以直接发，不知道产品生产到了什么状态，答复客户交货日期不准；财务得到的数据是几天前的甚至更晚。

仓库库管每天要手动记账，还要做一份Excel表格，通过网络传给各个需要数据的部门。到月底各种表格一大摞，要把各个表格对账。最头疼的还是我们的标准化的工作滞后，一个半成品或者一个采购进来的料件，各个部门叫法不一，采购叫他A8Al，仓库有可能叫他8个板，检验那边又叫他3*5，来个新员工接手工作的话太难了。

从这来看我们又需要一个能整合这些信息的工具。

最近一次参加培训，有位老师讲了一句话:企业信息化，并不是你的企业自己要不要信息化，而是要观察你的竞争对手有没有信息化。如果你的竞争对手有了ERP这个工具，而你迟迟不前，你的竞争力将打一个大大的折扣。

这话我非常赞同。我们企业规模不是很大，但生产的产品具有较高的科技含量而且技术中心研发能力比较强，所以我们在一定范围内的竞争对手是老的国营企业和外资、合资企业。这些企业管理水平比我们高，信息集成和标准化的工作也走在我们前面。我们的竞争不仅是外部的销售人员的销售策略和手法，更多的是管理竞争。信息化的路我们绕不过去。