鞋业标准六大制程示：(注：此为标准制程，依鞋型与工厂规划不同，有时可能并不需要六个制程都会存在于同一家鞋厂，但裁断、针车、组底、成型这四大主要制程却总是会少不了的。)

以最终用户的需求为生产起点：即针车(鞋面)与组底(鞋底)的生产起点与目标就是成型的生产计划数，同时，裁断则是依针车(或准备)的需求为自己的目标，底化工则是依组底的需求为自己的需求。简而言之，即前制程依后制程的需求为自己的需求。

强调物流平衡，追求零库存:在这里更要强调的是JIT的精神，前制程要将后制程需要的产品与数量在正确的时间送达，减少后制程的等待时间，同时也减少前制程可能累积在制品在现场或工作台上，整个车间各个制程间实现物流平衡，追求零库存。

小结：以上2点即要求ERP系统中的生产排程必须是依鞋业的制造特性来量身定做，并且要把精益思想于系统中找到支持点来体现，产能的设定必须要抛弃原来的“标准产能”的方式，而改用“依成型产能为制程产能”；前制程的开工日期与完工日期也是先依客户要求出货日推出工厂(成型)开工日与完工日，进而利用一系统的罗辑与数据参考由系统自动推算出前各制程的开工日期与完工日期等等。

生产中的节拍可由人工干预、控制，保证生产中的物流平衡(对于每一道工序来说，即为保证对后工序供应的准时化)：此点要求ERP系统要有可以换单、插调、开工日(完工日)调整，特殊处理以及产能调整等多项既有生产排程简便、灵活、准确可行的功能。这是所有ERP生产排程系统必须考虑的重点。

可以再与各位分享的一点是“各工序中的物流传递周期”，打个比方说，就是裁断的材料多久后到达针车制程。

在初上此生产排程与派工系统时，A工厂的此周期是1个工作日，即裁断今天要裁的材料的针车明天要用的材料，也就是说现场保留着一天的在制品库存；在此情况下运行半年后，一方面是现场工作要求的提高，另一方面是ERP系统之生产排程(派工)模块的程序修改，此周期改为了4个工作小时；再过半年即现在此周期在A工厂的某些车间已变成了1个工作小时，也就是现在A客户工厂几乎看不到在制品的停留。也使得车间变得更整洁、整齐，从前的现场仓库早已不见了踪影。

由于采用拉动式生产，生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元自己完成，在形式上不采用集中计划，但操作过程中生产单元之间的协调则极为必要。前面我们说过“lean无处不在”！而如何将lean的管理思想注入实务管理中，并不是哪一个人或哪一个部门可以完成的，而是需要各部门一起行动，同心协力直至成功！而在这里比较偏重于的是各部门各阶管理者对于lean管理精神与工厂改革的领悟、重视与成功的决心！这是一个质的改变，不是一蹴而就，或者只是喊喊口号，开开会就好的，此时执行力是关键要素中的主要条件(此项会在第三个案例中凸现！)

在ERP系统中，此项就是需要ERP系统结合各个部位有关联的数据提供警讯或控管的作业、报表或程序，或者在ERP流程规划中要特别制定与此相关项的关键user与控管部门的稽核与追踪的需求！在此环节中我们无需扩大ERP系统的功能(ERP只是一个辅助性的工具也罢，说ERP数据也只是一组参考性的数据也行)，最重要的是在实务管理中每个参与管理的人都要有lean的精神在心中！

四、 [B工厂的勇敢之旅]

B工厂笔者个人对于其最主要的评价首当其冲2个字：勇敢！

进销存模块才刚开始，排程系统就开始导入了，也就是说在没能掌握各项资源(人力，物力，材料)的顺畅与正常，在频繁缺料与客户交期不稳定等多项会直接影响与导致生产活动无法正常开展的情况下就开始积极的导入了lean生产排程。成功者往往不打无准备之伏，但是也有没有准备就成功了的案例──这样的案例可能出现在你的求职过程中，出现在买彩票的活动中，但永远也不可能出现在工厂管理这样一个集万千资源与因素的特殊个体中。

在成熟与稳定的ERP系统的支持与顾问公司的成功案例经验分享的情况下，B工厂总算是上了生产排程(当然，并不是真正意义上的lean生产排程)，在此也不得不补充一句，上得很辛苦！也很不值！你为什么？！因为其现在的现场制造形态并不是lean线生产，依然是传统的标准产能方式！这就好像迈克.杰克逊尽管换了白色的外皮，但大家都知道他本是黑色人种！且换了肤色后并不见得比其黑皮肤时自然、帅气而有吸引力一样！

组织生产运作是依靠广告牌(Kanban)进行：另一个勇敢是在第一期的预算与上线就上线了kanban。即由广告牌传递工序间需求信息(广告牌的形式不限，关键在于能够传递信息)。关于此项笔者特意留等B工厂案例时再作分析。此项其实实现并不难！只要实务管理与ERP生产模块其它部份能符合精益思想，并运转成功，则此项的成功实项不成问题！最大的问题在于工厂对于广告牌的投入预算的看法与考虑！如果这个工厂没有应用广告牌，我们不能说他没有实现精益生产模式，便如A工厂，因为工厂规模较大，若投入广告牌相关的硬设备则会是一笔不小的投入，而A工厂因为有不错的管理基础(包括高层管理与中层管理等)，在ERP系统的密切配合与完善的情况下，其也实现了前制程材料至后制程仅需1个工作小时的目标，此项比起kanban的几分钟或十几分钟的周期来看距离并不大，并且并不需要投入那笔高额的硬件预算。话说回来，我们也不能说B工厂用了广告牌就是lean生产模式导入成功，此还得再等待若干时日后再作定论啦！

五、 [C工厂的成功失败缘何并存]

在第三个案例中我们只分析与回答一个问题：是不是实务中我们只要想实现精益生产模式就能实现呢！？答案是否定的！
我们来看C客户！C客户的工厂背景与A客户相似，但知名度与规划在业内又要大于A客户了，且其在业内亦堪称领军人物之一！如此看来，A客户能实现精益生产模式，那C客户当然也不成问题啦！没错，C客户也在几年前就开始导入lean生产模式了，并且也“成功”了──这个“成功”却是带着引号的，因为C客户并不是全部成功！这又是怎样的情况呢？在C客户的2个工厂条件一起导入实施lean，奇怪的是甲厂成功了，但乙厂却至今仍是原来的传统标准产能生产方式？！
为什么会这样！三个字：执行力！执行力不一样，结果也会不一样！说到这里笔者不得不打住：这又是另一个课题了，并且是一个宏大的且艰巨的课题了！

[ERP系统生产排程与精益生产模式的最佳结合之一]

在分析了A工厂的案例后，我们可以得出一个结论就是要实在lean在工厂与系统中的管理，实务管理方式的改变与ERP系统的配合──这是2个起先并行而后慢慢相交为一条线的过程，也就是说实现lean生产模式在ERP系统中的成功，最首要与重要的前提条件是的是实务中的管理已是lean的生产模式了！

此项中，笔者个人认为B工厂最大的认识上的错误就是误认为lean的管理方式是用ERPlean生产管理模块就可以实现的！此与ERP实施者们根深蒂固的见解相反：我们一致认为，ERP系统只是一个工具，它可以辅助我们工作，帮助我们进步，巩固我们好的流程与作业方式！但是他并不是一剂万能的良药，什么问题都能解决，能连BPR或精益生产方式也能导入成功──这是极其错误的认识！当然，对于这样一个勇敢且很有决心与信心的工厂我们还是对其在将来的有一天不但能在ERP系统中实现lean管理方法，并且在实务中也能做得很出色！

结束语

      精益生产既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，同时它又是一种理念，一种文化。实施精益生产就是决心追求完美的历程，也是追求卓越的过程，它是支撑个人与企业生命的一种精神力量，也是在永无止境的学习过程中获得自我满足的一种境界。其目标是精益求精，尽善尽美，永无止境的追求七个零的终极目标。我们欢迎所有勇敢的朋友加入到ERP精益生产排程行列来，但是我们同时也建议这位朋友要“磨刀不误砍柴工”，一个有纪律的队伍应该是要打有准备之仗！