例如，在达到管理咨询的第一个里程碑之后，即《管理模式与业务流程重组方案》得到企业的认可后，管理咨询和 ERP 软件实施就进入了并行推进、逐步实施的阶段。

在这一阶段，管理咨询顾问组、 ERP 软件实施顾问组与企业方的 ERP 小组、各流程实施小组及 ERP 技术支持小组一起工作。根据推进过程中出现的问题，随时提出解决方案，保证了咨询方案的正确和快速实施。

在项目风险的把握上，从宏观上，要“逐步实施”，减少改革对企业的过度震荡和对员工的过度压力，从而使改革方案更易于被大家接受和实施。另一方面，在具体操作层面，大胆采用了“跨越式”实施模式。例如，在实施各子系统时，每上线一个子系统，就甩掉相关的手工帐，从而彻底地消除了手工管理条件下的工作惯性，保证了系统能够迅速上线、快速应用、快捷见效。而在传统的实施模式中，系统上线运行后，手工账（或报表单据）与系统帐（或报表单据）往往要并行工作相当长的时间，也因此为“倒退”留下了隐患。

四、项目实施过程

第一阶段，初步管理咨询阶段。从 2003 年 8 月起，双方开始进入初步管理咨询阶段，经过双方持续不断地深入分析和研讨，对 ERP 项目的实施方案有了比较明确的定位。在此基础上，株洲车辆厂更坚信了北京机械工业自动化研究所的管理经验、服务水平和综合实力，从而双方达成了长期的合作协议。

第二阶段，管理模式和业务流程重组（管理咨询的第一个里程碑）阶段。 2004 年 2 月， ERP 项目正式启动，开始进入第二阶段。

项目组从管理模式和业务流程优化开始，全面梳理企业核心管理模式和关键业务流程，并以生产管理、销售管理、质量管理和技术管理作为四大核心领域进行了全面优化。与此同时， ERP 软件实施组开始着手进行基础数据准备。

自动化所通过对株洲车辆厂的全面调研，深入剖析，提交了企业《管理模式和业务流程优化方案》，株辆厂对方案中提到的问题和方案表示了极大的满意，第一个里程碑自此树立，项目开始进入第三阶段。

第三阶段，管理咨询和 ERP 软件系统并行深入推进阶段。

项目进入第三阶段，一方面，管理咨询组推出继《管理模式和业务流程优化方案》之后更为细化的《组织结构和定岗定员优化方案》和更为具体的业务流程优化方案，并着手开始逐步实施；另一方面，根据第一阶段管理模式和业务流程优化成果，开始进行 RS10 系统的初步实施（库存系统、采购系统、销售系统和财务总账系统），为全面信息化打下了坚实的基础。

随后，管理咨询组推出了《绩效管理优化方案》和《薪酬管理优化方案》，将 ERP 系统实施、企业管理改革和人力资源的激励结合起来综合治理。同时，软件实施组进入攻坚阶段， MRP 和 JIT 混合生产管理系统及车间管理系统开始全面实施。质量管理及设备管理等深层次业务系统也逐步得到了实施应用。

第四阶段，企业深入应用阶段。在完成第三个阶段的工作后，进入第四个阶段，即深入应用阶段。项目组从企业规章制度和文化方面，全面梳理企业各项管理流程，包括审批权限和工作规范等的设计。另一方面，根据企业的管理需求，进行个性化设计，提高企业信息化管理应用水平和管理水平。

五、项目管理过程

株辆 ERP 项目在实施之初，就对项目本身的时间管理、成本管理、人力资源管理、沟通管理等方面进行了贯穿项目生命周期的规划。在实施过程中，双方始终遵守项目管理的相关约定，从而保证了项目管理的顺畅和高效。

例如：在项目启动阶段，就设定了项目实施目标、各阶段的划分和里程碑标志、实施进度、交付内容、职责划分、所需资源（成本）、质量控制点和风险控制方法等。同时，还制定了培训计划、沟通渠道、人力资源管理（职责分工）、流程管理、项目评估方法等。

六、项目成效

通过项目的实施，企业面貌焕然一新，执行力得到了空前的增强，流程顺畅，权责对等，工作效率和效果大为提高。

通过 ERP 项目的实施，株辆在公司内部建立了畅通的数据流通渠道和高效率的业务流程，实现了各部门数据的无缝连接，这样一方面能保证公司数据在流动过程中的透明性、完整性和及时性，另外更重要的一方面是数据在流动过程中，也实现了对数据的监督和平衡管理，通过系统控制点的把握大大健全了公司的内部管理制度，提高了公司的管理水平。

系统实现了对仓库库存的及时分析（包括库存结构、库存的资金占有量），增强了生产的平衡能力，降低物料储备和物料消耗，减少车间存货的流转数量，缩短了生产周期。

在信息化实施过程中进行了大量的信息技术、业务操作培训、考核，范围涉及企业绝大多数员工，使大家对信息化的管理思想、管理理念有了更深层次的认识，观念也发生了极大的变化，如以前的库管员就是看守、搬运物资，现在他们学会借助用信息系统去发现、分析问题，由物资保管员转变为物资管理员等等。

七、项目意义

得益于株洲车辆厂和北京自动化所双方的深入了解和充分共识，此项目中应用了管理咨询和 ERP 软件实施并行的模式，并取得了巨大的成效。这种成功一方面帮助株洲车辆厂实现了管理的腾飞，另一方面对于传统国有制造企业如何面对管理咨询和 ERP 实施也提供了良好的借鉴。

历史性的机制原因决定了国有企业在实施管理咨询和 ERP 时的艰巨与复杂，往往囿于种种“苦衷”，一些在开始阶段意气风发的咨询和 ERP 项目，到头来常常虎头蛇尾，不了了之。管理咨询和 ERP 的结合是帮助企业推动管理变革的“东风”。借助这股“东风”，能够促进企业根除大多数管理积弊，从而更轻松和自信地迎接市场竞争。