在调研阶段，他们还注意到，各公司对主要原材料的采购量都非常大。当他们将这些数据集中起来一核对，发现这些主要原材料的品名很大程度上都一样，但价格却各不相同，采购商也不一样。
情况迅速反应到集团上面来，然后集团出面，跟材料供应商商谈。商谈的结果是：价格比最低的一家还要低----因为集团统一采购量大了。项目组迅速开始梳理各子公司中有多少个中心，有多少材料可以集中采购。原来各个子公司只要采购计划通过审批，就可以自行采购，现在不行了，各子公司需要将这几项主要材料的采购计划报到集团，集团统一去做的是，流程彻底改变了。
“用友U8ERP管理软件主要是以软件模块流程为依据，针对技术中心设计的BOM管理体现在仓管部四大职能部门进行管理。”章强的信心来自于U8给企业带来的实实在在的效益。
--采购部门对供应商进行统一管理，对采购物资的最高进价实行限额控制，采购人员在与供应商签订采购合同后，在系统中以采购订单形式录入，供应商货物送来后，由采购人员填制采购入库单和采购发票、运费发票，系统自动将入库单传递至库存系统等待审核，传递至存货核算系统等待记账核算采购成本，与入库单进行结算后的采购发票传递至应付系统形成应付账款。由于加强了供应商的管理和采购资金的预算管理，大大降低了采购风险，节约了采购成本，同时控制了付款环节，避免盲目付款，整体采购成本降低了10%。
--销售部门对客户进行统一管理，对各客户的信用额进行控制，销售人员在与客户签订销售合同后，以销售订单形式录入系统，发货时由销售人员填写发货单和销售发票，发货单审核后系统自动生成销售出库单并传递至库存系统等待审核，审核后的销售发票传递至存货核算系统等待记账核算销售成本，同时传递至应收系统形成应收账款。通过对客户的严格管理，控制客户信用额度避免了盲目发货，控制了应收帐款，同时加强了应收款的管理，直接降低了企业销售运作中的应收款风险。
--库存系统通过对存货的收发存业务处理，及时动态掌握各种库存存货信息。录入产成品入库单、其他入库单、调拨单、其他出库单，加上采购系统传来的采购入库单，销售系统传来的销售出库单，对以上所有出、入库单进行审核。对存货的最高最低库存量、安全库存量都进行的严格控制，避免了盲目采购和不及时采购，使企业的库存量始终保持在最佳状态，可直接降低企业的库存水平20%——30%。
通过U8系统的全面应用，传化真正实现了财务业务一体化管理，保证数据和信息的集成，确保财务数据的准确性、系统性和及时性；由于系统自动监控业务发生，加大了企业内部管理力度，加强了企业整体资源的合理利用，从而实现了企业价值最大化。
“跨国公司已经掌握了化工行业的绝大部分核心技术，它们是从开采石油的源头开始做的。相比之下，传化还是个小企业，我们的出路是产品技术做精做专。”徐冠巨对企业的定位非常明确，在信息化的实施上，他的目标也非常清晰。
当我们津津乐道于徐冠巨实施信息化的游刃有余时，他却正在紧张地部署着公司信息化的战略：涉及分销、客户关系管理、人力资源管理、供应链管理、竞争情报等系统的建设，同时，与之相适应的新的薪酬体系、。一张信息化的大网在传化集团拉开，企业网络神经系统的迅速建设，使徐冠巨紧锁的眉头逐渐舒展开来。
谁人能从他深遂的眼神里洞悉他全部的心思？谁人能知晓他心中传化集团新传奇的远大目标？