1998年，他为传化股份制定了新的战略目标：将企业管理与计算机技术、网络技术、数据处理技术相结合，将当代高新技术应用于业务流程管理与控制中，建立包括采购、库存、销售、财务管理和控制为一体的管理系统。
为了尽早实现这一战略目标，传化请来国内最大的管理软件公司之一—用友软件股份公司，双方共同合作，用ERP来对整个公司的流程进行梳理。他们选定的线索是贯穿在整个公司业务流程中的“财务”这一要素。
1999年，传化集团、浙江传化化学制品有限公司、杭州传化日用化工有限公司等子公司迅速实施用友U8ERP。
传化期望管理系统采用用友U8ERP通用软件，解决企业一些管理问题；对于企业特殊的业务处理模块采取定制开发来实现，并保证ERP体系基层数据的正确性和连贯性；对于未来新增设的业务部门，原系统已经为扩展功能预留了相应的接口，为企业完全达到协调统一的集成化提供支持。这样既满足了企业的管理模式高标准的定位，又保障了企业的即得利益，实现企业的平稳过度和持续发展。
ERP居高不下的实施失败率令传化打起了十二分的精神，他们预料实施不会一帆风顺，但他们希望通过前期的措施来尽将可以预见的问题提前封杀，其中重要的一着就是从最困难的部门着手，从而为其他部门“树立榜样”。这种“啃硬骨头”的战术能否让传化的ERP实施更为顺畅呢？

榜样的可移植性
1999年的一个星期五，下午两点，来自各个子公司和多个部门的主要负责人近五十名代表集中到了一个会议室：传化ERP项目实施启动大会在这个晴朗的日子里举行了。
“考验我们集团管理水平的时候到了。这是我们各公司管理能力的一次检验，如果哪个企业成功实施了，说明哪个公司的管理水平高。”徐冠巨亲自主持了这次会议。
“徐总这一说，把大家都将了一军：各个子公司都自认为管理水平还是不错的，如果实施不成功不就是让人看笑话了吗？”传化信息部主任章强认为当时徐冠巨的话起到了相当的作用，各公司都憋了一股子劲。
但项目实施小组这时候给大家卖了一个关子，没有让各个子公司同时进行实施，相反，他们选择了其中最重要的一家子公司分步骤来进行：一旦一个模块在这家公司实施成功，马上复制到其他全部公司中去。
“传化集团一直推崇‘管理的可移植性’，在ERP的实施上，我们也要贯彻这一思想。”即便是几年后回忆起当时的情景，章强仍然充满激情。“我们要在各公司中树立起一个榜样，如果以后有哪家公司不配合或找理由，我们就可以拿这个公司来说话----人家能做到你为什么不能？你有特殊情况我们可以解决。另一方面，通过这第一家公司的实施，我们可以获取重要的第一手资料和宝贵的经验，同样的错误就不会再犯了，降低了实施的风险和成本。”
传化的子公司比较多，而且是成熟企业和新企业并存。过去，制度要靠人来实施和监督时，而不同文化背景和理解能力的人会对制度做出不同的解释和执行结坚果，最终不一定符合管理的要求。而计算机本身固化了我们的管理制度和管理流程，制度通过计算机沉淀为一套ERP管理系统，再通过计算机程序来操作，这样一来，企业管理可移植性就能真正做到了。