根据价值链管理理论，公司的ERP项目将在三个层面开展即决策层、管理层和经营层。因此ERP系统关注的业务流程涵盖了企业的战略流程（关注资源配置的总体方向性）、经营流程（关注面向市场的直接增值能力）、管理流程（关注对业务增值的支撑能力和工作效率），在三大流程中建立清晰的流程体系是湘钢ERP项目的重要目标。为此，我们也将围绕三大流程开展工作，实现流程与组织体系的匹配，流程与ERP功能的匹配（效率），流程与价值链的匹配（效益），流程与科目体系的匹配和组织机构与成本中心的匹配。具体实施分为两大方面即业务流程重组（BPR）和ERP功能的实现，因为二者有着前因后果的关系，所以两个部分几乎同时进行。
公司ERP系统实施的范围包括集团公司管理机关（含管理处室和职能部门）；钢铁主流程单位（包括8个主体单位：焦化厂、烧结厂、炼铁厂、第二炼钢厂、华光高速线材有限公司、第二高线厂、棒材厂、第二棒材厂；4个辅助单位：自动化部、动力厂、热电厂、运输部）以及渣钢回收公司（焙烧、废钢加工业务）。
公司ERP系统实施的进度安排如下：2002年1月完成业务流程重组（BPR），2002年6月实现财务分销（含采购）系统上线运行，2002年10月实现制造模块上线运行。
三、公司实施ERP后的效果分析ERP系统的核心思想是实现对整个价值链和供应链的有效管理，实施ERP系统后，首先优化了业务运作流程，实现了“三流”的集成和控制，利用信息技术实现信息的集成性、准确性和实时性。通过实施ERP系统后，公司将在以下八个方面（“八化”）产生较大的变化：流程体系化/效率化；组织扁平化/规范化；采购集中化；营销市场化；效益管理动态化；财务业务控制一体化；绩效管理显性化；预算管理日常化。从而提高公司的整体管理水平和企业效率、效益及市场竞争力，为公司的进一步发展打下良好的管理基础。
具体来说，首先建立和完善基于流程管理的组织和绩效考核体系；建立适合公司实际需求的资金预算和监督体系，通过采用标准成本法等手段实现贯穿采购、库存、生产和销售全过程的动态成本实时监控；充分利用信息技术建立财务—业务一体化集成系统，实现财务从目前会计核算到财务管理、战略财务管理的转变，从而有效支持决策；其次建立和完善公司的采购和销售模式，利用信息技术最大程度上实现采购和销售信息的共享和监管，从而达到实现采购管理规范和建立面向客户的营销体系。再者，基于物流和信息流的统一，建立快速、实时的生产制造管理信息系统。
四、几点认识公司ERP系统是一个管理工程，从ERP功能实现角度来看，实施的范围主要包括两个部分即财务分销（含采购）和生产制造管理，因此，这两大部分是我们关注的重点；因为ERP是管理工程，所以不会改变我们现有的工艺结构和工艺水平以及其它的一些问题（例如计量精度等），关于这一点我们必须有清醒的认识；我们请的管理咨询公司实际上是管理方面的专家，因此在实施项目过程中要注意知识的传递和转移；ERP是一个庞大复杂的管理系统工程，只有靠全体职工共同关注和努力，才能达到预期的效果，所以团队精神十分重要；本次ERP项目实施完成后并不是说公司的管理就十分完善了，按照ERP理论，ERP的实施本身就是一个不断改善的过程，基于这一点也要求我们在ERP项目实施过程中努力工作、虚心学习，接受新的知识，为湘钢以后的发展打下良好的基础。