解决这些问题既是公司改善的机会，也是提升公司实力、打造管理平台、实现进一步发展的基础。贯能开出的挖潜药方是：制定清晰的共同远景、公司及业务发展规划和目标，并对组织结构、运作体系、管理体系进行优化；根据信息化整体规划，进行信息平台整体方案的设计、软件系统的选型以及实施，保证信息化平台的快速、高效实现；实施IT应用战略规划—鲁南水泥需要利用和管理信息技术进行整体规划，将信息技术作为提升管理水平的重要战略资源来对待。
借ERP实施变革管理
对于鲁南水泥来说，ERP项目实施要做的第一件事情就是定位。ERP对任何企业来说，决不仅仅是上一套软件，其带来的影响是全方位的——从组织结构、业务流程、管理体系、人力资源等方面，ERP以信息技术的应用为契机，将企业内部各项资源（人、财、物、信息、关系等）有机整合起来，可以实时地监控企业内外部环境的变化，并及时做出调整。因此，ERP系统的成功实施，将把鲁南水泥由一个传统的流程制造型企业，改造成行动敏捷的市场导向型企业。
从这个角度来看，ERP不过是鲁南水泥一个管理平台——重要的是，在这个e化的平台之上，将如何构筑起现代企业管理的楼宇。随着引入ERP并对企业进行管理上的变革，鲁南水泥不仅有了提供满足顾客需求产品的能力，还能拥有了提高客户的满意度的能力。
变革管理带来新技术、新技能。所以在人力资源管理上，鲁南水泥的员工面临重新培训的问题。依托ERP形成的先进的电子网络，鲁南水泥的培训不再单纯依靠以往那种自上而下的培训，员工可以有机会主动去学习，而企业也可以从员工自身的成长中得到收益。
根据以往ERP的实施经验来看，多数既得利益者一般会担心自己的利益受损，对于变革一开始就持否定态度：员工由于对变革后是否对自己有利看不清楚，也不会对变革给予十分的支持，这往往导致变革管理很难推动。
在贯能的指导下，我们认识到，ERP项目既是“一把手工程”又是涉及主要业务骨干的“全民动员工程”。在管理层，鲁南水泥成立了ERP实施指导委员会，所有的主要干部都是委员，在管理层首先统一思想。同时，由于此项工作涉及面广，是全公司、全员性的工作，公司也充分运用了内部的宣传工具，利用内部刊物、会议，对普通员工做好动员和宣传工作。
随着ERP的实施，鲁南水泥内部的价值链也随之发生了变化。市场因素在管理中得到了加强，营销服务人员的地位得到了提高，现在他们和生产、研发人员一样受到同等的重视。为适应这些变化，鲁南水泥在组织结构上也进行了变革。我们依据“客户为导向”的原则，对岗位进行了重新描述，职责也随着ERP的实施而发生了变化。在组织形态上，我们现在更强调灵活合作，将能够与客户打成一片的销售人才和沉稳踏实的技术人员共同组成跨部门团队，以最大程度满足客户需求。而ERP的实施也以技术手段，打破了以往部门在时间和空间上的隔阂，使这些小规模的团队犹如灵敏的触角，感知着市场变化，为客户提供适合用户需求的优质产品与服务。
变革的推动也需要策略。高层次的推动，则将引发管理制度的变化。作为计算机辅助管理系统的各种管理软件通常具备两大功能——管理和计算，而后者的有效发挥通常依赖于前者的完备。因此在贯能的建议下，我们从完善管理流程开始进行业务诊断、流程梳理。“从国内20多年的企业IT应用的实践来看，与其眉毛胡子一把抓地全盘开花，倒不如在不同阶段更专注于某个方面的实施效果更好。”
管理的变革是一个长期的过程，在这个过程之中，咨询厂商和我们之间不断进行着密切合作，新管理和旧制度之间也不断进行着博弈，而ERP无疑是其中最大的砝码，并在这几双手的操纵下，慢慢将企业这架天平调整到新的平衡。从这个意义上说，引进ERP不过是我们信息化这场戏的第一幕。
（山东鲁南水泥有限公司总经理张金栋）