彭超牢牢掌握着一个原则：不管最终采用哪家的ERP，都必须基于立中车轮现有基础，而且还要高于现有管理，这样才能够达到提高企业管理水平的目的。从结果看，国外产品所适应的文化与中国民营企业文化差异太大，导致产品外在的表现不太适合立中的情况，未被首先考虑。而本土生产的软件产品，大部分是从单纯的财务管理与核算的基础上不断演变和升华出来的，与以MRP、MRPII为核心的企业级管理系统ERP相比还有本质的区别，在技术、行业企业经验积累上终究显得底蕴不足，显示在一些关键点上不过关。
在彭超看来，企业既然投资，就是为了提高企业管理水平。按照有些软件厂商的说法：我们绝对是客户至上、用户至上，绝对满足用户需求。表态也好，暗示也好，彭超并不买账。在彭超看来，厂商一味满足用户需求，实际上是对用户现有管理水平的一种妥协，达不到通过引进ERP提升企业管理水平的初衷。这样的例子屡见不鲜。实际上，这是一个关于企业管理特殊性的话题，也使我想起了一个网络产品供应商的老总讲过的一句话：要承认企业管理是一门科学，对于科学首先要学会尊重，体现在企业的管理上，就是大多数的管理方法都是相通的，并没有太多的差别。我们有些企业，为了适应所谓管理上的特殊性，不惜进行软件的大量二次开发，不仅影响到系统的流程和稳定性，最终将导致整个项目的失败。
神州数码的易飞ERP产品的最终胜出得益于它是一个标准化的产品，有标准化的流程服务。对此，彭超深有体会，在整个项目的接触过程中，并不因为中间业务人员的更换，导致不同的结论和方法，不论哪一个技术人员进行产品培训，都是标准化的讲解和服务。考虑到易飞这个产品在我国台湾制造业的应用，应该说代表着我国台湾管理软件的最好水平，而台湾制造业的规范化管理水平从整体上要高于内地，又与祖国大陆秉承同宗同祖的文化。因此，其最终的胜出也就在意料之中了。

罚出来的成果

但是要想让这样一个系统在企业生产实践中发挥作用并不是一件轻松的事情。“谁都知道变革管理对企业很重要，但怎么去变？用什么思路去变？我觉得方法一定要合理，手段一定要强硬。”彭超在接受记者采访时这样说。为此，彭超让各个部门的负责人做好心理准备：在ERP项目实施的上线初期，工作量肯定要增加，而且几乎增大一倍！但各个部门必须要执行，谁不执行就罚款。而且很多局部的细节，必须用管理方法加以解决,不可能修改系统。据了解，立中车轮几乎每一个员工都被罚过款。
据实施顾问陈重辉介绍：ERP系统上线之前，都是车间直接手工填写一张张流转单，下班之后交给统计员，由统计员统计信息制作成Excel表格后送交主管，这样主管肯定无法掌握当天的信息；由于立中生产的车轮有200多个型号，每个型号又涉及到二三十种规格、三十几种工艺，虽有一定的信息化基础，但各个系统是分立的。过去，各个业务部门之间仅仅依靠凭单进行信息沟通，信息难免有误。像生产部门可以根据生产需要直接进货，生产出来的产品，价格还没有制定出来，销售部门就销售出去了，直接导致了管理上的混乱。要想从这样一种习惯的工作方式过渡到标准化的流程，不经过痛苦的改造是无法实现的。

立竿见影

立中车轮虽说只是刚刚迈出了信息化第一步，但已经收到了立竿见影的效果。据彭超介绍，立中车轮主要有两大仓库：物料库和半成品/成品库。以物料库为例，在没有上线之前，存货摆放非常混乱，根本没有库位的这种概念。上线前，公司曾组织人力对物料库进行盘点，总共盘了四个月才把它彻底盘清楚。它所导致的直接结果就是应付账款混乱，25％～30%的物料结账期高达一年以上，25％～30%的物料管理存在严重疏忽，影响了财务核算，生产成本总是忽高忽低的，使企业管理者失去真实的判断。上线以后，物料库改观非常大，库位管理非常规范，基本上可以按照正常的储存量准备库存，杜绝了没有价格入库和车间直接采购入库这样的现象，应付账款也已经趋于正常。
在半成品/成品库管理上，以前由于汽车车轮属于典型的主产型加工类产品，有冶金、铸造、机加工、化工等几十种加工工艺，制造一个小小的车轮要用6000多种物料，包括各种部件、原材料以及材料，因此产品比较复杂，导致错误经常发生。像前面提到过的报表有货，仓库没货之类的尴尬事件时有发生，客户怨言颇多，直接损害了企业的形象。再有就是库存量大，库存结构严重失调，库存占用资金成本过高。上线之后，库存结构趋于合理，这里有一组数据对比，在去年8月上线之前，当时月销量为5万，实际半成品库存为2.8万多只，成品库有12万只。今年3月底，系统正式上线之后，半成品库存下降到3900只，成品库3.8万只左右，然而3月份公司的月销量已经达到了8万多只，按照标准利率计算，仅此一项就为公司节约了大量的财务费用。
目前立中车轮已实现了：1.财务月结应付账款=供应部月结采购合同（采购订单总和）=物料库月结进货单总和；2，财务月结应收账款=销售部月结销售合同（销货单总和）=成品库月结出库总和，规范的企业管理模型已经基本形成。