宋家雨 

这并不是一个简单的ERP成功案例，该企业问题也不只是制造型企业所独有。实际上，类似的报表数据滞后、各下属部门上报数据彼此矛盾等问题，都是企业遇到的普遍问题。毫无疑问，信息化是可以解决这些问题，但在实现过程中，知识上的欠缺、人材队伍的匮乏，也使得信息化成了企业家手中烫手的“山芋”，吃也吃不下，丢也丢不得。
这些问题，立中车轮都存在。但他们都解决了，相信立中车轮的信息化故事会给您以启发。
一个并不闷热的日子，立中车轮制造有限公司的总经理杜小龙看着各个业务部门送来的报表，越看越头痛，越来越郁闷。面前的这些报表不仅数据滞后，而且各报各的，生产部门只计算产量，以入库量为主；而销售部门以产品的销量为主，更要命的是这些数据彼此矛盾。按理来说，财务数据应该能够比较真实的反映企业的经营状况，实际上，财务数据有时自己就对不上，常常花费大量时间用于核对数据。此外，财务部门的人不太懂得生产和销售，只懂得核算数字，很难提供有针对性的信息。

尴尬的“日本事件”

看着报表，杜小龙想起了前不久发生的一件事：报表显示有一种型号的车轮积压，他立即联络了一家日本的合作经销商，经过一番讨价还价，依仗着双方长期合作的基础，日方答应进货。可当销售人员兴冲冲准备发货时，才发现根本就没有这批“积压”货！经核对发现，原来是入库单型号有误。类似的事件时有发生，让杜小龙好不尴尬！
要说立中好歹也是全国排名第七的车轮制造企业，在零售市场上也有些威名，所生产的铸造铝合金轿车车轮已经出口到了英国、德国、美国、智利、阿联酋、澳大利亚、日本、印度、巴基斯坦等国家和地区，国内的许多著名汽车制造厂也都是立中车轮的客户，按说其管理应该不至于这样，但现实就是这样无奈，特别是近1～2年来，中国汽车市场的飞速发展，使得立中车轮的业务急剧膨胀，管理上所存在的问题更加突出，严重制约着企业的发展。杜小龙暗下决心，一定要改变被动的局面！

彭超领命

从何入手呢？杜小龙想起了2001年10月与立中车轮制造有限公司的董事长去海南开会，在海口寰岛泰得大酒店房间和老朋友彭超（当时还是海南椰华实业有限公司的副董事长兼总经理）聊天、叙旧，当时电视里正在播放一个关于海尔上线ERP的专题报道，当时就很受启发。ERP能否解决立中车轮的问题呢？想到这里，杜小龙兴奋地拿起了电话，首先找彭超谈了自己的想法，并邀其加盟立中车轮主持ERP项目。杜小龙的想法也得到了立中集团董事长和立中车轮董事长的支持，立中集团共有8家企业，立中车轮是其中最大的一家，董事会也想以立中车轮为试点，推广全集团的信息化。2002年3月，彭超开始出任立中集团的信息化负责人，主管集团下属八家成员企业的信息化建设。
就这样彭超被推倒了信息化的最前沿。实际上，彭超在IT技术上并没有太深厚的背景，用他自己的话说：对于IT也就只是会上上网。但杜小龙看重的是其管理上丰富的经验，多年的交往使他知道，从基层管理到企业战略管理，彭超是一步步走过来的，具有管理一个企业所需要的经验。他相信这些经验将发挥重要作用。
杜小龙的判断很快得到了应验。实际上，在彭超上任之前，立中车轮曾经采用过国内某著名软件公司的财务软件，在得知立中欲上马ERP之后，对方开始积极运作，进展也比较顺利，可以说就等彭超这位新官上任拍板了。但彭超不想这么做，或者说不急于这么做。上任伊始，彭超首先在各个业务部门走了一圈，大概用了半个月时间进行调查研究，越研究彭超越感到事情不是那么简单。按照前期方案的理解，ERP只是一个数据传输系统，目的就是为了解决数据滞后和失真问题，其投资也不是很大。彭超认为这解决不了目前的问题，应该用更为长远眼光来看待此次ERP上线。

借腹怀胎

在随后的4～5个月的时间内，立中车轮的ERP项目进行了重新定位和招标。这不仅意味着很多基础性的工作必须重来，更意味着资金投入的大幅度增加。像立中车轮这样的民营企业，其发展史就是企业家的艰苦创业史，每一分钱来之不易。彭超知道，如果没有十足把握，很难说服董事会。
为此，彭超邀请了国内12家著名ERP厂商进行投标。每一次投标，彭超都会把管理层的干部们全部召集在一起，邀请厂商逐一介绍、演示产品，并结合实际工作过程中遇到的困难、管理上的矛盾进行发问。十几轮的“免费培训”下来，管理层开拓了眼界，对于ERP的意义、方法，以及系统的功能特点有了深入了解，打消了疑虑。彭超的“借腹怀胎”收到了奇效。
为慎重起见，彭超还请公司的管理层人员出具了10组进销存、生产、财务的数据和流程，在投标软件商的系统中进行实地测试，仔细研究各ERP工程模块之间的构架关系，并与手工计算的结果进行比对。此后，又出台了10组突发事件数据进行测试，观察其产品的稳定和灵活性。一系列测试下来，最后过关的也就剩下了两三家，其中神州数码管理系统有限公司的“易飞ERP”计算的结果与手工计算差异极小，且系统的运算效率最高。神州数码顺理成章地最终入围。

标准化制胜