分歧、矛盾总是不同程度地存在，拖延的时间越长，越不利用思想的统一。东风易进决定采取速战速决的策略，铁腕推进ERP。东风易进原先购买过用友的财务软件，有过一些接触，在后来考察中，东风易进也认识到了用友的实力、服务质量以及U8在制造行业的实施经验。 
就这样，用友走进了东风易进的“电脑会议”，着手项目的规划、需求分析、辅导与实施。2002年4月，东风易进正式上线ERP系统。从决定上ERP，到决定用用友，东风易进只花了两个月的时间，其中选型过程花了三个礼拜。
用友助力
几轮电脑会议后，用友认识到除行业竞争特点外，东风易进公司还具备如下特点：一是计划的变动性较大：公司销售业务预测计划+客户订单型。即业务每月做今后4个月的销售滚动计划，生管据此作生产与采购规划。同时再依据客户的正式销售订单作调整；二是产品成套组件出货：即公司不出成品，只出套装的零组件。如空调器，出货时，并不是常见的装配好的空调，而是分拆开的零组件，以供客户线上直接安装。这要要求业务、库存管理上，既能作整件管理，也能作零组件管理。三是产销协调（MPS）重要性：如何作好产销计划，既能满足客户紧急要货，又能合理安排内部产能，对于生产管理而言很具有挑战性。四是随着产品系列的不断增多，物料管理将是降低成本的关键所在。因此必须作好物料需求计划，一方面要有充分的库存备货，另一方面又要尽可能地降低存货水准，避免积压过多。五是东风易进的复杂性还在于由六家企业联合重组的公司，在制造形态上多种多样，有机械加工、电子组装、注塑加工等多种加工形态。需要集成性的车间管理系统，及时跟踪车间进度。
用友先后派驻咨询规划、软件开发、系统集成等三拨专业人员进驻东风易进。
通过业务流程重组，对出货及中间仓管理的重新流程设计后，对公司的中间仓加强了管理。使得涉及业务、仓库、中间仓、财务及客户五个环节的供应链流更顺畅、各职能间工作责任更明确、库存及财务账务更清楚。在产销协调上，通过产销排程与需求规划的应用，ERP系统可自动将预测与订单作合并与抵消处理。业务员与生产管理能更准确地把握客户的需求计划与真实订单的之间的关联性，理顺了产销协调之间的作业流程；对于客户的临时插单，则应用ATP数据作为是否接单的指标。运用MRP功能，省去了大量的计算与核查工作，提高了工作效率，不仅全面掌控工厂物料的供应情况，且大大减少了停工待料的异常状况。在规划功能上，一方面计划人员应用自动规划功能制定可行的供应计划，另一方面通过计划模拟功能，预先了解可能产生的问题，及时作调整处理。
这并不是一蹴而就的事。U8刚上线那阵，和原来的EXCEL手工做帐并行运行了两个月。用友实施顾问实施部的唐劭辉说，一是出于员工习惯，二是出于他们的信任度。两个月后，系统稳定运行，在库存盘点测试时，U8的准确率达到了98%，东风易进强行废止了原来的做法。唐说，如果不废止老做法，对新系统不重视，不运用、维护，就会造成新系统信息滞后，继而荒废。
东风易进ERP项目负责人周惠评价说，通过一期内部供应链、营销、财务模块的实施，建立了一套统一、规范的信息管理系统，覆盖了公司从接单到规划、采购、生产、库存、出货及财务管理的完整业务流程。各业务流程的有机集成，部门间数据达到共享与统一。不仅提高各部门作业效率及资讯的准确与及时性，而且通过统一的信息平台，强化了部门间工作流的协调与管理，极大地改善以前手工作业的沟通慢、信息传递不及时等弊病。第二阶段是和风神集团采购管理系统、以及其他上游原材料供应同的链接连接进行自动抛单。
周惠总是提及的还有用友的服务。本来第一期已经基本完成，用友中南区实施部的唐劭辉可以打道回府，但是东风易进要搬迁新厂房，唐劭辉毫不犹豫地留了下来。周惠对用友公司的其他员工讲，“小唐又能干又能吃苦，回去后你们要好好犒劳他。”