其中B是计划完成量，根据配件商上月分配量的完成情况来判断其供货能力，C是指一次交易量服务的质量水平，用以判断供应商的产品合格率，D是价格水平，用以控制供应商的价格水平，促进供应商之间的公平竞争。在根据配件商每个月业绩表现的基础上，建立起整个数据，形成了针对上游配件商的一种可控制的、数字化直观表现的、良性的优胜劣汰机制。
把这样一整套数据和考核指标建立在远程联网之上，300多家配件商在网上就一目了然，每家供应商应有的分配量、质量和价格水平，全都有了可以数字化监控的标杆，整个管理流程受控，不仅节省了大量人力物力，而且完全克服人情管理，谁也不敢私下做小动作，管理一上台阶，加上采购过程透明度的提高，真正在供应商之间建立起一种公平竞争的环境，如何加强管理、提高产品质量和竞争力，一下子成为每一个供应商首要考虑的问题，嘉陵的成本水平也随之大幅下降，最高的时候，库房里仅仅是原材料的储备就高达1.3亿元，现在已基本维持在1000万元左右的水平，有时甚至只有几百万元。流程管理系统的实现，也使高勇第一次深刻思考这样的问题:任何一个管理首先要结合实际，照搬任何一种先进模式都会有问题，简单的一个道理就是，如果照搬能够成功，那么世界上的企业就是一个水平了，就没有什么弱、强，民营企业之分了，而如何将这些先进的IT系统的管理方法和企业的业务特点与具体环境结合起来，也成为了嘉陵IT技术应用实施中最重要的主导思想。
让物流、信息流和价值流保持同步在多年的企业IT系统规划和实践中，高勇觉得自己的许多奇想也是受惠于当年的财务知识。在他看来，财务是一种经济价值的再现，经济活动又是一个物化的过程，10年的物流业工作经验也让他深刻认识到，在物流环节中，信息流、物流和价值流要保持同步，这应该成为企业引进IT系统时最核心的应用和管理思想。
一直到现在，高勇还身兼财务部的部长，贯彻着他一直坚持的“一个中心”管理思想，从事先的计划预筹、事中控制、到事后确认，规范化必须延伸到整个过程，从原来的会计式财务，向管理财务转化，真正过渡到事前预测相对准确，事中标准达标，最后出来的结果要进行偏差分析。
先当机器人再做自然人1994年嘉陵开始上电算化，因为只是比较简单的一级核算的账户处理，数据来源没有联网，只停留在“孤岛”阶段。为了推进财务电算化，嘉陵提出的口号是“先当机器人，再作自然人”，将权力回收到计算机，具体到财务控制，就是首先通过对财务数据的跟踪分析，使整个经济活动过程全部受控，第二步就是由现在的事后核算向事前预算、事中控制转换。
在嘉陵公司IT系统分阶段实施过程中，由于体制、管理、企业文化等方面的现实原因，系统实施几度也曾面临“绝处逢生”的境地。为此，嘉陵提出了“绝情的制度、无情的管理、有情的领导”的应用指导思想，制度第一、领导第二。高勇后来发现，很多企业的IT系统实行不下去的最主要原因，就是因为制度出台之后，没有办法确认和执行，“那时，我首先想到的就是可操作性，每一个制度，必须有一个从起点到终点再回到起点的过程，这样的话就可以一以贯之，IT系统就不致于流产。”在嘉陵，高勇只负责企业IT系统的规划和结合业务特点提出需求，系统的实际编程和运作维护交给公司的IT系统和软件供应商。为了在每个员工心目中树立“制度第一”的思想，嘉陵提出了“计算机给每个人评价打分，与收入挂钩，后十名张榜公布”的土办法，正好赶上1998年国有企业的下岗分流，辅以淘汰机制和引进新毕业的大学生，整个公司的计算机应用水平和“计算机管理”很快得以广泛普及。
企业信息化的“行为科学”高勇认为，如果把每一个管理变革都视为利益的再分配过程，那么企业的信息化过程一定是要“戒急宜缓”，“我是在悄无声息的过程中把这张牌打完的，逐步、稳妥地推进，先把前边的做好了，再往下面做，就有舆论或者群众基础了，否则没有业绩作为基础，一旦反弹压力加大，系统的推进就难以为，这是一个深层次的变革问题，说白了，就是一种行为科学。”在嘉陵这样老字号的国有大型企业逐步实施IT管理，高勇归结为“当时一种青年人的冲动，一点野心”，当然，更重要的是企业领导的开明和支持。很多人都形象地称企业信息化是“一把手工程”，因为管理的透明化势必会触及某些人的利益，高勇也遇到过被人“指着鼻子骂”的经历，但都挺过来了，“没有开明领导的支持，任何IT系统都不能做成功，我当时也是初生牛犊不怕虎，瞻前顾后的话就可能做不成了。”更重要的是，嘉陵的信息化改造正好迎合了企业10年来体制变革和管理提升的迫切需求，为了营造一种公平竞争、共同成长的发展环境、1998年嘉陵做了一个计算机联网订货系统，对于配件商同一产品的不同价格进行网上的实时标注和跟踪，高勇邀请全厂领导来现场观看这一套系统的运作，结果大受赞赏，很快就在全厂推广开来。
以财务为中心的ERP  
另一方面，嘉陵也认为，企业上ERP项目必须具有预见性，首先是要知道自己最需要解决的问题是哪些，同时又不会伤筋动骨，然后第二步要搞什么，最怕的是上项目时带有盲目性，甚至照搬照抄别人的方案，那样就“非死不可”。高勇说：“我们的责任就是提出需求计划，结合业务流程，有可操作性，整个过程是一种很柔性化的改进，结合企业的具体情况，比如，当我们这个有上百年历史的大型制造企业，面对信息化改造，肯定有很多积累下来的问题，况且与国外企业相比，人员素质、设备等都有很大的差距，因此，企业的信息化也必然是一个逐步改善的、渐进的‘过程论’。”嘉陵认为，企业的ERP实施应该以财富为中心进行扩展。像制造业的企业资源最核心的是两个问题，一个就是代码的共享，另一个就是结构树的完善，但这两个问题的解决都必须依赖于某种内在机制。在嘉陵，这一机制就是以财务为核心，即财务价值涵盖了所有物化过程，所以一旦在数据集中的基础上提供价值判断，所有部门都会一致行动起来，这就是“纲举目张”。
高勇认为，“如果做了很多事，最后没有办法去确认，缺乏价值体现，谁都没有做的动力和积极性，ERP就是要以财务为中心进行扩散，从电算化开始，把每个孤岛集成起来，成熟一个集成一个，代码统一，然后再做分厂，分厂先做结算，然后再是标准成本的分摊，结构树要准确，这样一来，慢慢就全部扩散开了，最后只有财务在数据分析基础上进行奖惩，整个资源才得以合理调度。”从被动地推进，到找到利益驱动，嘉陵认为，一旦有了利益激励机制，“很多事情大家都会主动去做”。嘉陵也将企业信息化作为揭露公司管理中问题和矛盾的手段，在联网实现之后，所有的结算并不是直接建立在分厂与分厂之间，或者是分厂与销售公司，所有的二级单位之间的结算，只是一个信息流跟物流的交互，而价值流全部集中在财务部。2001年年底，嘉陵的发动机总厂二分厂，一度积压了4000多台发动机，联网后这一问题暴露出来之后，得到及时解决。