入选理由
从“人治”变成机器来管理，重庆嘉陵从ERP中尝到了甜头，并彻底巩固了企业信息系统的管理“权威”，其技术中心也升格为国家级技术中心。
在以财富为中心进行扩展的ERP实施法则指导下，嘉陵信息化敢于创新、开拓，总结了一系列切实可行的应用方法，取得了相当显著的效果。
“我们现在把自己的身家性命都赌在了这套IT系统上。”重庆嘉陵公司副总经理对记者说。一家地处西部山城、有着上百年历史的超大型制造企业，缘何对IT技术应用有着如此高的热情？从重庆嘉陵“吃第一只螃蟹”的IT应用意识中，人们或许能窥见中国西部制造业的信息化曙光。
案例故事
“玻璃鱼缸”论
1995年，做了8年采购员的高勇正式就任公司物流部副部长，多年来切身痛感于国有企业物流采购过程中的种种积弊，高勇上任后想做的第一个件事就是把物流系统化、制度化、IT化、网络化。在全公司大会上，高勇第一次旗帜鲜明地抛出了他的“玻璃鱼缸”理论。
“我做了8年采购，最弄不明白的一点就是，我们公司的采购过程就像是一缸混水，搞不清楚厂里有些什么东西，现在我的任务就是要把它弄清亮。以前我站在鱼缸外边，有没有摸到鱼可以不论，可现在轮到我抓这块业务，如果这缸水还是像以前那样混浊，突然哪一天又从里面冒出一只大鱼的话，到时候说不定就把我给咬死了，但是我这个人从来不当冤鬼。”基于“不做冤鬼”的想法，高勇才有了“把水搞清亮”的朴实想法，“暂时我也允许有细菌存在，说得俗一点，这一缸水里面不怕有几条沙虫，但是我要给这些沙虫标号，A、B、D、E、F、G，而且我也知道每一条沙虫是谁养的，因为这是中国特有的国情嘛，那么现在我可能还让你成活着，什么时候要‘掐死’你再说，但现在就是要在我的手里掌握着，到最后肯定是要掐死的。”做了8年的采购经理，高勇说自己“底气这么足”，就是因为整个采购流程，甚至包括当时国有企业中盛行的一些阴暗和灰色地带，他都是“门清”，“我就是要警告他们，为什么敢触动他们的利益，因为自己身子硬，所以他们在我面前很蔫。但要把水搞清，靠我一个人的力量当然不行，一方面不可能保证所有的工作都是由一个人来做，自己做得累死，别人还会指责你，你是怎么做出来的？整个过程不受控；另一方面，也会有人说，权力全集中在你一个人这里，所有的鱼都围上你了，你自己会不会被撑死啊？”高勇想到的是用一整套IT系统来将物流固化，实现“可数字化管理”，“这样一来，判断和奖惩就用不着我亲自去操刀，我要管的只是制度和过程。”
浅显的一番表白，感动了全公司所有在场的人，高勇期望的物流系统，就是通过“数字化管理”，彻底终结公司采购过程中长期盛行的人情管理和经验主义。更重要的是，那年高勇第一次被提到中层干部岗位上，“冲劲十足”，“我做任何一件事情，目标就是要在这个行业做到第一或第二，这也是自我价值的体现，另一方面，能够把大家团结起来，同心同德，使整个流程都受控，不带二心，把事情做起来，大家早晚都会认可这一点。”
“透明”的物流
在重庆，拥有上百年历史的嘉陵公司是仅有的几家大规模制造企业之一，也一直是中国摩托车工业的骄傲。1993年公司进行股份制改组后，拆分出来的股份公司于1995年上市。迄今为止，嘉陵摩托车的累计销售收入达285亿元，累计创利税近46亿元，摩托车年产量、产值、销售收入、利税等多项经济技术指标和生产技术、产品质量、企业管理均居全国同行业领先地位。
从20世纪90年代初开始，伴随着嘉陵“军转民”和企业改制的需要，大规模的IT技术应用也使嘉陵走上了优化产业结构的不归路，如果说IT技术的应用为嘉陵的企业市场化再造提供了工具的话，那么嘉陵公司的一波又一波的企业体制变革和管理创新，则为IT技术的工具应用提供了背景和可能性。
1987年，刚从电大读完财务专业的高勇被分配到嘉陵，当上了一名采购员，一开始碰到的全是“问题客户”，啃的都是些“硬骨头”，凭着自己的勤勉、真诚和努力，高勇很快脱颖而出，从采购员、计划员、副科长、科长、副处长、处长，一路做到主管企业发展规划和信息化改造的副总经理。在多年的采购实践中，高勇也一直在寻思一个“一劳永逸”的解决之道：如何让企业的计划、采购、仓储每一个流程都受控，使整个管理透明化，而非采取企业通用的经验主义和简单的行政指令，传统的这些做法不仅随意性大，而且特别容易滋生采购过程中的腐败温床。
1995年前后，在高勇的大力陈词之下，时任物资部副部长的他开始筹划嘉陵最早的物流管理系统，摆脱手工记账，并尝试在采购和销售环节分阶段实现电算化。这也是嘉陵建设的第一个“信息孤岛”。“一种管理手段要克服些问题，关键是你的想法一定要能借助有效的手段，才能够实现"，高勇的这个初衷、朴素的想法，促使他一开始推行了最早的一套IT物流管理系统，“系统刚上时，我们首先保证的一点就是，任何一个采购过程中的动作，必须有计算机的指令，按指令行事，从源头上克服人为因素。”从编订采购计划开始，到产品的采购、交验、入库、出库，一下子把整个流程都放到了计算机上。开始推进的阻力也比较大，高勇就将系统基本功能设计成首先定义计划，保证采购计划的公正性，从一纸调达，到相应的资源分配量，细到某一个零件、某一个产品的采购量，指令计划是按照某种标准模型执行的，并参考其历史表现，动态处理其中关系，这样一来，“结构树”模型的推出就成了当务之急。
虚拟零库存管理
1995年开始实施物流管理系统，到1996年，再继续向下挖潜增效，高勇感到压力越来越大，尤其是企业的库存积压和流动资金占用之间的矛盾越来越突出。与国外摩托车工业不同，国内摩托车配套产品的质量良莠不齐，稳定性差，也缺乏计划性，而像日本本田这样的企业，其核心竞争力的表现在零部件的质量上乘，从产业分工到流程控制非常好，上游供应商提供的零件全部都是免检产品。
高勇设想能否将成品厂的这部分压力也分解、转嫁到配套厂身上，虽然眼下还不可能实现完全的零库存，但是变成一个即时的供应链管理，从校验、质量的把关，到追求零库存管理的目标，在当时同行业，这样的管理实践还没有第二家。
考虑到国内摩托车制造工业生产的实际状况，嘉陵推出了一种“代保管”的库存模式，供货商可以将计划的分配量放在装配仓库，但嘉陵只是履行代保管职责，不付款，也不挂预付款，企业与供应商之间没有发生债务关系，除非装配整车。这样一来，嘉陵只需要拿点库房出来，而且还要收租金，在中国制造业特有的国情下，巧妙地真正实现虚拟的零库存管理，存货水平由原来的8000多万下降到几百万，资金周转率提高了数倍。
当时的摩托车配件市场也正在经历一个从卖方市场到买方市场的变迁，以前的供应商并不关心嘉陵厂的装货、库房和成车情况，因为这与它们的利益无关，虚拟的“零库存管理”无形中加重了供货方的资金压力后，对方开始随时关注嘉陵厂的库存情况，因为供应商也不愿意把太多的货压在这里。
在远程联网基础上，嘉陵与配件厂商的单方管理一下子变成双方管理的互动关系，更重要的是，建立了一种全新的供应链管理关系——只有通过使用，商品价值才能得以体现。
最后，供应方也纷纷提出要求搞免检制，愿意加高质量的索赔额度，有的甚至提出请嘉陵厂派驻，对方支付工资都可以，一批产品检验合格，就可以放在厂房。互动关系促使大家真正走到一起，成为一种新的利益共同体，价值目标高度也渐趋一致。
“ABCD方法”终结经验主义和人情主义在理清总量的基础上，接下来是如何合理公平地分解指标、建立与零配件厂商的动态管理关系问题。为此，嘉陵也首创了一种基于数学模型的叫做ABCD法的管理模式，其中A是指配件商是否通过ISO9000的认证，系数为0.1，B、C、D各为0.3,加起来正好是满分1。