由于前车之鉴，重油的领导在再次面对产品选型时想得很清楚，一开始就制订出了一套完整的有关ERP选型的规则。除了看产品、看实力，还有一条非常重要:一定要“熟地“，也就是要看在当地的服务能力。

企业对ERP到底需要得到什么样的服务？“我们研究了大量资料，结合92年的实际情况，同时也看到不少已经实施了ERP的企业都付出了相当于软件本身价值的‘服务’费，满怀信心地认为‘ERP+服务=ERP实施成功’，但结果却是很多企业走上了一条不归路，直至整个ERP项目以失败告终。”因此，重油不但对于软件厂商的实力、产品的功能、实际产品的演示效果进行仔细考察，更强调软件厂商咨询顾问的水平、主动服务的能力以及在服务方面的口碑，进行了全方位的严格测试评估。”最终，金蝶K3以技术实力和实施服务能力在众多的竞争对手中脱颖而出。

“由于是投票选出的，整个信息化小组对该产品的信心非常高，产品选型过程非常顺利。”龙心力说，“实施过程由厂长挂帅，我们选了几个新分来的大学生以及业务处的主要骨干，成立了一个项目组，并制定了工作计划。”

为了把工作做扎实，保证系统深入应用至各相关业务部门，厂里还规定了项目实施的岗位流程、规则，编制了一本近100页的《项目实施的岗位流程、考核要求手册》，这本手册后来被相关行业其它企业争相效仿。因为保障系统运行的奖惩制度非常完善且执行力度强，项目进度迅速。金蝶还结合厂里人员素质的不统一提供了实施进程的手工计划，手把手地教老员工强化基础数据管理。因此K/3上线速度很快。“培训绝对是一个渐进的过程，从简单使用到逐步提高要求，操作人员的抵触情绪通过耐心有效的培训得以消除。”

“财务是最早上的，然后上仓存。这个时候，难点出现了。因为我们同时要将ERP跟PDM模块进行整合，最终实现两种软件模块的集成。”

这个挑战让所有人都变得非常谨慎。他们首先研究了PDM中哪些需要，哪些是冗余。项目管理、编码管理、变更管理等，办公文档和PDM计划中各有一套，如果生产数据不准确会很危险。况且重油的机型有100多种，模块导入工作量非常大。

“这种的集成方式不仅ERP厂商没有遇到过，就是我们自己心里也没底儿，因为它对数据的要求非常高。幸运的是，前一轮的基础管理数据比较到位，所以能够在一个很短的时间内就把数据准备齐全，我们的这种创新模式获得了成功。”

这套从2002年10月开始实施的K/3系统，历时一年终于成功上线。在实施同时，还开展了业务流程持续优化的工作，结合变革管理形成一套利用K/3进行辅助管理的核心业务流程系统。内容包括:财务管理、成本管理、生产计划管理、销售管理、采购管理、仓存管理、EIS信息决策系统等。

寻找信息化彩虹

现在，重庆油泵油咀厂已经彻底甩开了手工记账的模式，所有数据都通过网络方式进行录入。

通过它，厂领导可以准确及时地了解企业采购、销售、库存、生产、财务等部门的运行情况，对市场的变化及时采取措施，增强企业在激烈竞争中的应变能力，同时还缩短了问题反馈周期，使各个部门的管理目标更加明确，逐步实现“可量化”的管理目标。另一方面，实现了财务业务无缝连接，高度一体化，将企业相对独立的业务信息、财务数据高度共享，加强了产销配合,提高工作效率和市场竞争力。

“事实证明这个系统效果不错。通过K/3物流、计划系统的应用，使库存资金的占用比去年同期下降了20%、存货周转率提高了14%，采购成本平均降低了8%。”说到收获，龙心力如数家珍。

“最重要的两点是:一是形成了闭环管理、解决了问题出现时责任不明晰，互相推诿以至于不了了之的情况发生，部门之间透明度提高，效率也提高多了。二是通过在软件实施过程中的全员参加,相互沟通、协调、理解和配合，加深了员工相互理解、支持。从而培养了人才，培养了企业的团队精神，提高了团队力量。

在重庆油泵油咀厂高层管理人员看来，这只是他们信息化长征的开始，接下来要提高和完善CAD、PDM与ERP本身技术及管理上的一些功能，最终实现ERP与CAD、PDM、条形码管理完全集成的具有行业特色的CIMS工程。形成信息、决策、行为三者高度集成化,最终实现企业完美的信息化“闭环管理。”