2004年是上海和平企业（集团）有限公司的管理年，在和平企业实现多元化投资与发展，致力于新一轮的发展的同时，其公司的管理系统也在全面全新的升级中，酝酿着质的飞跃。上海金蝶软件科技有限公司的战略客户部，为此特意组建了12人的实施团队。历经一年多的努力，如今和平企业的ERP管理系统升级项目终于进入了最后的冲刺阶段。

和平企业：管理系统全面加速

走进位于沪南路上占地2万多平方米的和平汽车城，迎入眼帘的是近百辆井然有序、崭新锃亮的不同品牌汽车，这里就是上海和平企业（集团）有限公司所在地。

作为上海市十大知名汽车销售企业之一，和平汽车销售公司2003年销售各类汽车14万辆，年销售额30亿元，拥有17家遍布全市的直营连锁店和子公司，780多名员工，总资产达7亿多元。目前，公司已形成了整车销售、汽车装潢、汽车维修、配件供应、旧车交易、拆车以及汽车租赁等一条完整的汽车销售服务链。

就在去年9月庆祝公司创业10周年的时候，和平汽车销售公司经批准正式翻牌为上海和平企业集团。在和平企业实现多元化投资与发展，致力于新一轮的发展的同时，其公司的管理系统也在全面全新的升级中，酝酿着质的飞跃。

ERP系统：管理年的重头戏

2004年是和平企业的管理年，虽然企业发展很快，但同时也面临着外部市场竞争和内部思想老化的不利条件。和平企业（集团）有限公司董事长周和平在采访中谈到，随着全球经济一体化的进一步加速和科学技术变革的疾速提升，竞争势头已越来越凶猛，已完全成为了国内每一个地区、每一个企业每一天都必然要面对的十分严峻的、客观的、急迫的大局，和平企业要在激烈的国际竞争中求生存、求发展，决非易事，特别是在目前国内汽车销售服务行业的直接利润已十分微薄的严峻形势下，仍要保持上升势头，只有也只能向企业自身或内部的理念变革要效益，向自身或内部的管理变革要效益，否则将被无情的国际竞争大潮所淹没。

和平企业（集团）有限公司董事长周和平

正是在这种对全局、大局的深刻认识，和平把今年规划为企业的"管理年"，而以完善和提高公司科学管理水平为目标的ERP管理系统升级项目自然而然地被视为的"管理年"的"重头戏"。引进ERP管理模式，其意义就在于它作为企业信息化建设的核心组成部分，不仅仅可以帮助企业建立一套信息化管理系统，更重要的是它代表当今世界最先进的现代管理思想和方法。企业可以通过它达到业务重组、组织重组和管理重组，可以尽快改变企业传统管理粗放、落后的局面，进而建立一套符合市场经济体制要求的现代企业管理模式。同时，一套完整、完善的ERP管理模式也是一家企业达到现代企业ISO900认证体系标准，与国际接轨的重要标志之一。

和平企业曾经是行业中很多创新的先驱，是国内最早开设汽车超市的企业之一，曾在业内率先在报纸报眼位置刊登广告，率先把汽车开进百货商厦和高档楼盘展销，率先在客户服务中提出售后回访率，投诉回复率，有求必应率"三个百分百"的要求，把服务延伸的选车、购车、用车的全过程。同样，和平也是率先在上海热线网站发布企业LOGO，做网络形象广告的企业，尝过网络信息时代的"头啖汤"。而在信息、物流、资金等方面通过ERP管理系统进行企业全方位整合，和平企业可能也是上海乃至全国汽车销售行业中，率先"吃螃蟹"的第一家。

据和平企业（集团）有限公司常务副总经理马海湧介绍，和平汽车销售公司最初的信息化体验源于与金蝶软件的"亲密接触"。早在2000年，当时公司首先使用了金蝶的财务软件，感觉不错。随着公司的高速成长，和平于2000年底将金蝶财务系统升级到金蝶K/3供需链系统，同时请一家系统集成公司开发公司的采购、销售、仓库、配车等系统。2001年该系统上线，但效果不是很佳。2002年6月，和平企业又请国内外多家知名软件公司参与系统改造项目的招标，通过近1年的筛选和考核，和平企业最终还是选定了金蝶公司作为软件供应商。

和平企业在成功应用金蝶财务和供需链系统的基础上，此次对信息化系统进行第三次升级，其主要目的是要解决各主要业务部门之间的信息脱节问题，特别是出现在销售部、各销售分公司、总调度、仓库、进货及其他辅助业务部门（如按揭、保险、装潢、财务等）之间的信息流通不畅，沟通方式落后，统计信息困难的问题。

因为有了使用金蝶财务软件和K/3供需链系统的基础，所以和平企业对信息化并不陌生。在系统改造的调研交流过程中，和平企业与金蝶公司的咨询顾问取得了一个重要共识，那就是希望本次业务系统的开发不是简单的电子化，而是期望能带来一定的管理提升。马海湧当时对金蝶的实施顾问提出："希望你们的系统能够做到＇事前预测、事中控制和事后分析＇"。

汽车销售行业是一个非常复杂的行业，而这又是上海和平企业（集团）有限公司的主营业务，因此，对金蝶的实施顾问来说，就提出了相当大的考验。

实施过程：对双方的考验上海金蝶软件科技有限公司的项目负责人徐经理认为，汽车行业尤其是汽车销售行业具有很多的特殊性，有很明显区别于其他行业的一些特征，而这些都为具体解决方案的提出和实施增加了难度。

徐经理指出，汽车销售行业的竞争，说到底就是服务的竞争，从企业内部来说，急需要解决的是两大方面的问题。一是企业基础管理水平的建设，企业的骨干队伍必须要成为真正的精英骨干，企业才能在竞争的市场环境中有更多的机会发展。而目前很多企业的管理人员更多地是在忙于应对日常的烦琐事务，以及调解部门与部门之间的矛盾，而无法真正发挥其应有的宏观管理作用。

二是要着力解决汽车销售公司普遍存在的销售及服务人员队伍不稳定的现象，而这种人员流动的频繁，徐经理将其归结为数据信息采集的不合理，由于没有一个完善的管理系统提炼出完整的统计数据，因此就会造成在业绩考核上的不合理，这就会使一线的工作人员觉得自己的劳动和薪酬无法统一而造成心理上的波动，从而就会影响到他们的工作积极性。