作为中国客车行业老大，位于郑州市南郊的宇通可谓备受关注。

虽然MBO计划在最后阶段被叫停，但宇通战车的速度不降反升，在去年兼并了重庆客车、兰州客车后，最近又低调兼并郑州工程机械厂。而据宇通内部人士介绍，公司下一步还可能在北京合作或兼并建厂，抢占2008年北京奥运会带来的巨大市场。

在扩张的同时，宇通从去年7月份开始加强内部控制，而ERP则是其中耗资最大的一项，今年年初，投资2000万的SAP系统正式上线，宇通期待ERP能带来全面的管理提升。

但上线成功还只是第一步，五月下旬，宇通开始与罗兰贝格合作战略项目，在战略咨询的基础上，宇通ERP项目将进一步实施全面的业务流程重组(BPR)。

ERP高速上线

让人感到吃惊的是，在项目开始前，宇通甚至没有对国内汽车企业就ERP进入过深入考察。宇通董事长汤玉祥在听取了信息化部门的报告后，很快确定上马ERP，而项目选型和敲定实施方在短短一个多月内就全部完成。

到2003年初，宇通宣布一次性实施了十个模块，业务范围涉及销售系统、技术系统、生产系统、财务系统，而原有独立的系统如财务系统、MRPII系统都被新系统一次性替代掉，公司关键业务流程全部运行在一个统一的工作平台中。

宇通客车ERP项目实施时间之短、实施内容之多不仅在国内是罕见的，甚至在亚太地区都是极少数的。这个案例已经成为SAP公司和原普华永道的样板客户。

但宇通ERP困难程度并不小，客车行业是典型的离散性制造业，品种多而批量小，宇通的车型有上百个，多的几千辆，少的几十辆，甚至几辆的也不少，每辆车涉及的零部件近万个。

一个明显的对比是轿车行业，一家企业一年推出几个新车型已经相当少见，每个车型生产的规模却达到几十万辆，在生产控制上较之客车汽车简单得多。

在董事长汤玉祥确定上ERP后，宇通信息化部门得到了极大权力，从谈判到签字，都是由信息化部门的负责人全权处理。汤玉祥甚至在会上表示，“实施期间，不管信息化部门是对错，都要执行”。现在看来，这个态度是当时项目管理最重要的“尚方宝剑”。

按照汤玉祥最初的想法，信息化风险较大，前期可以先做框架，再慢慢上各种模块。普华永道刚开始也建议上五大模块，信息化部门在调查后，认为可以上八个模块，从设计直到销售模块，后来在实施过程中又加了两个模块，仓库管理和项目管理。仓库管理模块是在项目实施蓝图设计阶段后期加上去的，为此，普华永道和宇通客车反复协商，在项目范围扩大的前提下，没有增加费用，最后，一次性上了十个模块。

“系统开始上线时信息中心每天要处理上百个各类问题的电话，”宇通信息中心主任黎启林现在想起来还有些后怕，“但我们非常严格执行所有报表，到目前为止这样的问题已经很少。”

上线应该说已经成功了，比如宇通目前的财务报表速度已经大大加快，以前十几个人加班加点往往还要推后，现在只需要一个人花三天就可以拿出报表，而整个信息系统的快速建立，的确也起到了规范流程的作用，但问题也随之而来了。