网络泡沫已经散去，但"水泥加鼠标"的成长理想却深深的植根在传统企业心中。当然，不再是在纳斯达克敛财的梦想，而是利用现代信息技术为企业插上成功之翼。而在传统企业中，以制造业的信息化需求最为急迫，也最为复杂。在管理软件市场鱼龙混杂的今天，如何选择最适合自己的解决方案提供商，似乎又成为制造企业迈出信息化门槛的关键一步。

如果说传统制造业对于选择信息化服务商可能会有些盲目的话，上海小糸车灯作为一家较早应用信息管理的制造厂商，其经验和教训则具有可贵的参考价值。

另起炉灶

小糸车灯第二次信息化与博科资讯合作时，她已经决定选择博科资讯为小糸在华的信息化集成商。或许这样做有些冒险，但公司原先的来自日本公司的ERP系统已经完全没有应用价值，不能适应公司的运作。小糸必须改弦更张，才能跟上信息化的浪潮，才能在竞争中屹立不倒。

作为一家中日合资企业，上海小糸车灯有限公司由上海汽车股份有限公司、日本株式会社小糸制作所、丰田通商株式会社共同投资118.75亿日元建立，在中国已经有14年运营史。公司专业经营各类车辆用灯具，主要产品品牌达200多个，包括别克、帕萨特、桑塔纳、一汽奥迪、捷达国内主要汽车制造商及主要摩托车制造商均是小糸的忠实客户。

公司于1997年前后引进了日本公司的ERP系统。这一系统在日本公司得到了较好的应用，但原样移植到上海小糸后却出现了一系列问题――原来的系统要求均衡生产，也就是完全依据已有的计划来组织生产。可是，这个强调计划的ERP系统在市场经济的日本中似乎如鱼得水（在日本，计划出来最多只允许20％的调整，否则客户就只能自己承担损失）；但中国市场却是随时变化的，虽然客户可以给出月计划，但具体计划却是每周传达，在此基础上，每天或隔天还会提出次日的送货计划。显然，这个ERP系统对小糸来说是不适宜的，强行应用无异于削足适履。

由于日方专家否定了生产负荷调整的可能性，1998年小糸决定另起炉灶，搞适合中国市场的管理系统。为了谨慎起见，小糸首先通过多方论证与考察，决定与两家公司进行了接洽：博科资讯和华东师大管理学院下属的一家公司。

一拍即合

1998年正是博科构架Open9000平台的一年。这一年，沈国康和博科人对于管理思想和管理软件的发展趋势进行了大量研究，也有了许多自己的心得，其中最为重要的一点是"可成长性"，而这也是小糸所需要的。

和其它一些合资企业一样，小糸最初酝酿改造系统时也是把外商作为自己定制管理系统的首选。但在对同行企业的信息化应用情况作了一番调查之后，小糸改变了初衷――两家当时比上海小糸规模还大的汽车零部件公司在95、96年分别耗资400万美元引入了国外ERP系统，其应用结果却与期望大相径庭。看来，"中国国情"对即使非常知名的海外管理软件厂商来说也是一个不大不小的陷阱，小糸必须通过自己的选择避开这个陷阱。因此它进行接触的几家管理软件厂商都是本土企业。

尽管小糸这时候对于自身的信息化还没有明确目标，也或许正因为还没有具体目标，博科给出的"成长"的诱惑促使它选择了这家公司；博科多年积累的项目实施经验和博科人孜孜不倦的求实精神，更使上海小糸对这次合作充满了信心。

虽然并不提倡头痛医头，脚痛医脚，但有了"可成长"理念的博科很快就提出了为小糸量身定做的解决方案。双方都认为，全公司整体的经营模式是比较适合市场和企业自身发展需要的，并不需要做很大的调整；信息化过程应充分肯定现有的经营模式，而不是试图对它进行修改。