自2001年11月开始，长安集团的ERP建设已经走过了3个阶段，投入近亿元，使得公司管理方式发生了革命性的变化，从而把长安送上了发展的“高速路”。长安真正享受到了ERP的非凡益处，管理质量素质全面提升，为长安近年来效益大增，起到了至关重要的作用。效益显著增长，为长安走出国门，大胆从事自主开发，提供了保障。

自2001年11月开始，长安集团的ERP建设已经走过了3个阶段，投入近亿元，使得公司管理方式发生了革命性的变化，从而把长安送上了发展的“高速路”。据介绍，2003年6月，长安ERP系统彻底甩掉了“手工线”，“自动线”独立运行，成为国内汽车行业中首家大平台系统集成成功运行的企业，直到目前，第二家还没有出现。

根据长安掌握的数据，在前两年高峰时期，全国有5000家大中型企业上ERP项目。但到目前，成功运行的只有30%，而其中的一半属于假成功，也就是说，ERP系统有了，但实际上还是丢不了“老线”，真正使用的还是手工线，尤其是财务系统不能自动生成数据。

长安真正享受到了ERP的非凡益处，管理质量素质全面提升，为长安近年来效益大增，起到了至关重要的作用。效益显著增长，为长安走出国门，大胆从事自主开发，提供了保障。

ERP给长安带来了什么

一、创新了全体员工的管理思想。公司初步确立了基于时间标准为基础的速度管理思想、以全面预算管理为基础的标准成本管理、分析会计和管理会计为核心的财务管理思想，也使公司上下全面树立了向管理要效益的思想。

变按部门职能管理模式为按业务流程管理模式，变暗箱操作为公开操作，实现了“金鱼缸”式的管理，解决了多年来的管理难题。根据系统流程要求，优化、重新规划和定义了200余个管理流程，最终实现了财务、原材料、工料费、自制件的准时制管理目标。

二、提高了物流周转速度。通过准时制的推行，成立了长安民生物流公司，实现了各配套厂家的准时供货，使零部件储备量大幅度下降并趋于零。如汽车零部件库存的储备量从1997年初的1~2个月逐渐减少至现在的一个班到一个半班的库存量，在汽车年产量翻番的情况下，发动机零部件储备减少至现在的半个班左右的库存量。据统计，零部件的储备面积由10万平方米降为趋于零。零部件库存资金占用数下降到现在的每月仅1500多万元。发动机零部件储备资金占用由原来的45天降到5天。流动资金的周转天数由过去的平均152天降为平均55天。

配套零部件管理由6个环节变为3个环节。以前，我们实施的是复杂的“五联单”进点交站的点交方式，配套零部件从配套厂到总装车间工位需要经过6个环节。现在实施第三方物流管理方式后，改成了“三联单”扫描直接上工位的交货方式，流程仅为3个环节。精简后的物流运行程序以准时供货为主线，通过减少大量中间环节，缩短物流运行时间，同时加强对车间线边库的精细化管理，确保零部件实物交接、储存、投入准确有序，使得物流运行过程变得简单化，节约零部件管理费用5%，零部件损失率降低5%。

提高了商品车销售入库的速度。原来从提出需求到生产入库需用15天时间，现在销售公司直接通过系统提出需求，时间缩短为7天。出库节奏由原来最高峰发车800辆/天提高到1200辆/天。