在ERP实施过程中，制定一个切实可行的计划是十分必要的。制定的计划要把所有工作内容全部包括在内，并把它们细化、分解，按照各项工作的先后顺序和相互关系，合理地排出计划进度。每一项工作必须确定明确的责任人。项目组的工作必须以计划为纲，经常甚至是每天进行计划的检查、落实、协调、调度，对出现的重大问题及时召集专题会议解决。对无法按期完成的工作和新出现的问题及时进行修订，以保证计划对实施的指导作用。
保证ERP系统顺利运行的一项基础工作是数据的收集、整理、输机工作。这是一项工作量最大、最繁杂、费时最多的工作。收集和整理的信息数据包括：建立物料编号、创建物清单、确定客户文件、确定供应商文件、确定安全库存、确定工作中心及能力、安排工艺路线、建立总帐科目、确定用户组及安全权限、确定提前期、确定主控参数、制定本层成本等大量、细致的工作。在数据收集过程中还需要对原有数据进行修改或重新确定。例如：工时定额、工艺路线、本层成本等均有很大的变动。基础数据的收集必须严格按照收集、整理、审核、批准的程序来进行，无论反反复复多少次，所有的数据都要有经办人签字、领导批准，做到万无一失，否则在运行时将遇到很大的困难。在实际输入时，由于ERP系统提供了“输入向导”工具，大量的工作可以在EXCEL中进行，降低了录入的难度，节省了时间。
ERP系统使用后，企业的各项业务活动将由系统进行集成管理，所以就要求所有部门输入的数据必须是“准确、有效、及时、唯一”的，而上述数据来源于公司业务的各个环节，为保证信息输入和输出的正确性以及传递的及时性，项目实施后便立即着手进行“系统工作流程”的编制工作。工作流程不同于企业原有的部门责任制，它更强调信息流动的接口和职责。迪尔天拖的工作流程分三个层次：第一层次是“总图”，以“计划”和“总帐”模块为两个中心点，将公司主要运营业务与ERP系统各模块相衔接，主要体现信息的“流入”和“流出”。第二层次是ERP系统“工作流程图”，主要说明“经营活动中要做什么？系统的哪些界面可以进行相应的工作？由哪个部门去做？”。第三层次是“工作指导书”，主要说明：“本项工作在哪一个时点进行？如何去做？由谁去做？”。工作流程的编制是一项全局性的工作，要避免本位思想，一切要以保证信息流动通畅、正确为目的。工作流程编制完成后，由总经理签发，作为最高文件执行。并且在执行过程中需要随着业务的不断变化发展，对流程进行进一步的修订和完善。
同时，培训工作也是项目实施的基础，它必须贯穿实施过程的始终，并且无论怎样强调都不过分。培训不仅应该包括领导层与项目组人员，而且还要对所有人员进行全员培训。培训方式以GrapeCity专家授课及项目组人员对口讲课的方式进行，两者相辅相成。结合理论培训，进行相关人员的实际操作训练。初期的培训以提高认识，转变观念为主，之后，逐步转为以熟悉、掌握软件为主。培训做得好，可以真正起到事半功倍的效果。
实施质量的真正考核计划就好比是造楼的蓝图，数据则是一块块的砖砖瓦瓦，对这项信息工程最严格的考核就是，在实际施工中图纸是否周全考虑到了每个细节，建设的成果是否可以满足各个部门的使用需要；对于迪尔天拖来说，他们所要检验的是：能否将系统成功切换上去，系统能否按照预先的期望顺利地跑起来。
在系统切换前，除对数据认真核对外，还要组织好对库存物品及在制品的盘点、帐目的调整工作，确保期初数据的准确性。同时，切换前还要组织好不同规模、不同层次的模拟演练工作。模拟演练大致分为三个阶段：一开始可以使用软件提供的演练数据练习，即原型测试；随着自己数据库的建立，逐渐转为使用公司生产的拖拉机的某一种部件进行演练，即会议室模拟；切换前安排进行公司全系统的模拟演练，即实战模拟。每次演练前要编制计划，确定目的、参加人员、进度。演练后，针对出现的问题认真总结，以便安排下一次的演练。即使经过培训，没有经过多次的实地演练，相关的人员无法充分地了解、掌握系统的运行，实地演练之中还可以暴露各个接口的问题以作到及时修补。最后的演练必须包括从订单到生产到采购到结帐的全过程，必须是一次综合性全面的演练。
与此同时，切换前另一项必不可少的任务就是需要完成各项规章制度的建立工作，以保证网络和系统的正常运行。这些制度应该包括：“网络安全管理制度”、“ERP数据库安全管理制度”、“计算机系统管理制度”、“主机房安全管理制度”、“软件修改审批制度”等等。另外，还应该制定“故障处理应急程序”、“系统维护标准操作程序”等规范的操作程序，以提高故障处理的效率和准确性。对网络或系统的任何操作都必须填写“操作记录”，并存档备查。
系统的成功切换，并不意味着项目组工作的结束，恰恰相反，还需要它进一步地发挥协调组织作用。项目组的日常工作时时处于临战状态，系统运行后往往稳定性差，不断发生大量的、预想不到的问题，并且要求解决及时、迅速，这些对项目组的工作提出更高的要求。要特别指出：对于现场发生的大量的问题，要分析其性质，非系统本身的问题，要强调由各有关部门直接联系、互相协调、主动解决。而项目组则集中精力去处理网络和系统的问题。避免使项目组陷入繁杂的一般性问题的处理之中，使其能将精力集中于尽快完善软件的功能、提高有关人员的素质上。
最大的心得：用户和顾问良好合作在ERP的实施过程中，我们深切体会到：项目的成功必须依赖于软件用户与供应商之间的良好合作。我们在实施的各个阶段都保持与GrapeCity专家的密切联系，及时向他们报告进展情况和存在的问题，共同制定实施计划；在项目的各关键阶段均有GrapeCity专家在场指导工作。在双方建立热线帮助的同时，还建立了定期问题反馈制度：我们将存在的问题及要求和解决的时间通知GrapeCity专家，专家就将解决的方案和预计完成的时间通知我们，双方互相沟通、配合一致，建立起一条快速、有效地解决问题的渠道。整个实施过程从2001年3月项目起动，到同年7月16日系统切换上线（物流，资金流，车间作业管理），历时4个月，双方对相互的配合及取得的成果均感到满意，对此我公司外方总经理感到十分惊讶，没想到系统会在如此短的时间里能实施成功。
自七月份系统切换至今，公司的所有经营管理活动已经全部纳入了ERP系统的运行之中。ERP系统在提高管理水平、降低成本、缩短生产周期等方面已经取得显著效果，为迪尔天拖公司的发展创造了良好的条件，相信我们的明天会更好！(熊衍汉，江宁)