在实施过程中，培训是起到杠杆作用的地方。如何做好培训工作？我们采用了三步曲的形式。第一阶段，是MRP理论和概念的培训，让员工对贯穿MRP的理念有所认识，并对整个系统的框架有所了解。第二阶段，是常规操作的培训，让员工学习日常所用到的主要操作，并动手加以练习。第三阶段，是应用技巧的培训，让员工对意外情况的处理有所了解，并结合本职工作的特殊要求进行思考。这里面要尽量避免的，是把第三阶段的内容拿到第二阶段教，让员工一下接触过量的新东西，造成学习中的“夹生饭”。实践表明，这种培训的方式，看起来学得慢，但是最终记得比较牢固。
在实施过程中，还往往会遇到系统功能无法匹配企业实际的情况。因为每个企业都有自己的特殊性，通用型的系统在处理这些特殊性时，往往显得力不从心。怎么办？我们一般的原则是尽量按系统的要求改变自己的日常做法。但有时难免有要求修改系统的情况，此时就要求系统具有良好的可修改性（或称客户化能力）。对我们企业来说，客户化分为三个级别：第一个级别是对报表形式的修改，有时用户会觉得报表上数据过疏或者过密，重点不突出或者不便于归档，在经过简单的Microsoft ACCESS培训后，该种修改由使用者自行完成。第二个级别是对报表内容的修改，有时候需要在报表上增加数据项或是特殊标记，该任务由企业内部的IT人员完成。比如我们在原有的采购单明细报表上增加了几栏，就用它作为了采购过程中流转的唯一单据，取代了系统原有的一系列报表，使得采购过程简单而清晰。第三个级别是对系统原有功能的扩充。该任务我们交由奥林岛公司的专业开发人员完成。这样我们可以明确责任，保证质量。比如系统原有的BOM结构信息不足以满足我们的要求，我们请奥林岛公司对BOM结构做了扩充，从而不仅反映了生产所需钢板的材料用量，而且指明了所需钢板的长、宽、重量等附加信息。通过这三个级别的划分，对使用者来说，得到了培训，方便了工作，很有成就感；对企业IT人员来说，既能发挥自己的作用，又不会为琐屑的修改缠身；对企业来说，减少了客户化开支，同时又能保证质量。
通过一年多的实施，我们终于上线。但我们发现，MRP实施是一个永无止境的改进过程，系统的上线决不是实施的结束。你不断能发现可以提高的地方。这有点象古话所说：“师傅领进门，修行在个人”。回头看看，我们取得了一定的进步，但我们仍觉得有很大的改进余地，所以我们一直在努力。在此，仅将我们已经获得的成效开列如下，以与大家共勉：
采购和生产两条线基本清晰。从对材料下采购单到成品出库，都由MRP系统进行纪录，整个物流系统都置于MRP9000控制之下。
库存准确率达到98%。MRP系统中有每个货位的纪录，达到账、卡、实物相符。作为结果，99年年终盘点，总价220多万的物品，盘存差异仅为数千元，相对往年数万元的差异有了明显改善。仓库和财务的每月对账工作也大大减轻。以往，库管人员每个月底要用两三天的时间加班，翻阅大量的出入库记录，才能将账对平。现在，只用不到一天时间，就可轻松搞定。即便有了差异，凭借MRP系统的库存事务档案报表，也很容易找到原因。
员工素质大大提高，并且涌现出不少既熟悉业务，又了解MRP系统的专家。大家对MRP的认识由感到神秘到觉得简单。我想，有了这样的基础，将来实施SAP系统也不会太难，而且可以大量节约SAP系统的培训开支。也许仅这一项就足够补偿购买MRP9000系统所花的成本。
还有安全库存大大降低等等其他成效，篇幅所限，不再赘述。
还有一件事我想提一下。我们曾将MRP9000推荐给总部，希望总部可以将其做为SAP以外的全球第二标准来推行，用于新开办的还未壮大的分厂。为此，德国总部99年9月特派了两名SAP专家来对MRP9000进行审计。两位专家是抱着怀疑的态度来的，但他们经过了数天的审计，得出的结论却是：MRP9000的功能完全符合我们公司的需求。他们还对我们的实施工作提出了不少宝贵的建议。我们公司总经理奥雷德先生表示，如果曼内斯曼德马泰克在中国再开办其它分厂，他很乐意向他们推荐MRP9000。