曼内斯曼德马泰克物料输送技术(上海)有限公司是德国曼内斯曼德马泰克有限公司于1994年12月在中国上海成立的全独资企业。拥有180年悠久历史的曼内斯曼德马泰克有限公司,隶属德国著名的曼内斯曼工业技术集团，是当今世界上物料输送领域产品范围最广、技术最先进的企业。
当时，在曼内斯曼的面前有一个很自然的选择，那就是SAP系统。因为SAP系统是世界上最好的ERP系统，并且我们的德国总部及全球大多数分厂都在使用SAP系统。然而，根据中国的国情以及我们厂的现实，我们没有遵循这个选择。因为在建厂之初，资金有限，而一个SAP系统在硬件、软件、实施方面耗资巨大，很容易对一个新厂的现金流造成威胁。另一方面，我们厂的生产相对简单，用不到SAP这么复杂的系统。杀鸡用牛刀，不仅是资金的浪费，而且对员工的素质也提出了较高的要求。中国的员工，普遍对MRP系统了解不多，要他们直接去面对SAP繁复的界面，这个台阶有点不容易上。我们花费了3到6个月时间，对市面上现有的MRP系统提供商作了接触和评价，最终选定了奥林岛公司的MRP9000系统。之所以选择MRP9000系统，主要有三点原因：首先，在功能满足要求的前提下，它的价格相对便宜，不会对我们的现金流造成威胁；其次，它全部构筑于Microsoft平台之上，易于找到能对它进行维护的IT人员；第三，奥林岛公司给我们留下了很好的印象，因为他们能用客户所熟悉的语言说话，而尽量避免高深的专业词汇，他们还显示了在中国长期发展的决心，是一个可以信赖的伙伴。日后的合作证明，我们的选择是对的。
选好了系统，就要开始实施的工作。正式的实施从97年12月开始，花去了一年多的时间，才将系统真正用起来。实施的周期比预想的6个月要长。这里面既有客观的原因，也有主观的原因。客观上，我们公司实际上是在完成两个实施，一个是技术公司的实施，一个是贸易公司的实施。技术公司在邬桥工厂，主要负责行车的生产，实施涉及销售，工程，计划，生产，采购，仓储，财务等各模块；贸易公司在外高桥保税区，主要负责零件的进出口，仅使用销售，仓储，采购，财务等模块。这两个公司的人员，有一部分重合，因而培训工作可以省些力气；但这两个公司的数据，有截然的不同，因而数据的准备，实施的上线，都必须分别来进行。这在客观上加大了实施的工作量。主观上，我们也走过一些弯路。如我们的项目经理，原先由德国来的副总经理直接担任。他了解公司的情况，也曾用过MRP系统，并且在公司有很高的威望，应该是一个合适的人选。但非常可惜的是，他因担负要职，工作繁忙，只能有不到30%的时间投入到MRP实施中去。往往有些任务布置下去，得不到及时的督促和检查。后来，公司意识到了这个问题，设立了一个专职的项目经理，保证他有90%的时间投入项目实施，从此项目实施进度大大加速。现在，我们采取的人员结构是：总经理统管整个项目，下设专职项目经理，负责项目的实施细节，直接向总经理报告。项目经理每周召开一次项目小组会议，搜集问题，协调各部门，并检查以往决议的执行情况。项目小组由各部门的经理和骨干组成，负责将小组会议的决议传达给其他员工。从这件事，我们的感想是，在项目实施阶段，一定要保证项目经理有足够的时间投入项目，才能保证项目的进度。