五、实施方法和经验
1．厂长授权的系统工程
MRP/ERP系统的实施是一把手的系统工程，但是如何落实这个原则，实现这个思想，则要靠领导对项目的重视程度和领导的工作艺术。说起来是一把手工程，一把手主要是抓好项目的组织工作和企业管理的宏观调控。具体工作中的内容由项目实施小组中的专职人员来完成，江淮汽车公司的MRPII/ERP项目是一个“一把手授权”的工程项目。项目执行组长，副组长就是一把手授权的具体项目负责人。他们对项目的立项，合同的签定，项目的执行的全过程负责，包括流程整合方案的提出及实施，同时对项目作出贡献的人员有权进行适当的奖励。项目执行组长有责也有权，向上对总经理负责，向下对各职能部门和参加项目工作的员工负责。最终是对全公司负责。 

2.关键的实施队伍和实施顾问
企业的实施小组是项目成功的关键条件。在实施顾问的指导下，要完成大量的工作。有技术方面的工作，还有组织和人员之间的协调工作。这两个方面的工作量都是巨大的。在厂长授权下完成一项系统工程，项目负责人和实施小组成员的水平和素质将对项目的成功起到关键的作用。他们要对MRPII/ERP 理论有一定的了解，对企业的现状很熟悉，要对企业的改造首先提出解决的方案。
实施顾问是企业请来的老师，这个老师不仅要精通MRPII/ERP的理论，还要对具体实施的软件系统有透彻的了解，同时，要熟悉中国企业目前的现状。这样的顾问才能够在整个项目的实施过程中把握好全局。与用户一道来克服实施中遇到的困难；解决好实施中遇到的问题。不至于使企业的实施工作走弯路，甚至于失败。 
3.“双向位移”方法
MRPII/ERP系统与现行的手工管理比较，主要存在两个方面的差距，MRPII/ERP系统更精确、逻辑性更强、更合理；MRPII/ERP系统从全局出发，手工的管理更注重于某个部门的具体业务，甚至于某个人的工作习惯。要解决这个问题，我们采取“双向位移”的方法，首先，企业的管理向MRPII管理方法上位移（靠拢），在软件的试运行阶段，找出江淮汽车公司的现行管理与MRPII管理方法上的差异，改造企业的现行管理，尽量使用CAPMS软件系统所提供的管理方法，不强调我们是特殊的。当企业无法位移（靠拢）时，在不影响软件系统的完整逻辑的情况下，修改CAPMS系统，来适应江淮公司的特殊需求。软件向企业位移（靠拢）。这种位移要具体情况具体分析，但目标只有一个，那就是提高企业整体管理水平，增强企业竞争力。不是简单的满足某个部门，甚至于某个人的工作习惯。 
4.企业流程的改造
实施MRPII/ERP系统是全面提升企业的管理水平，绝非是简单的电算化或办公自动化。江淮汽车公司先后进行了多次的相关整合。例如： 以计划、采购、物资管理归口管理为主线的流程改造，总装二级库重新调整，减少中间流动环节；计划价统一由财务部管理；调整记帐员、保管员的权限；销售记帐将两家记帐改成一家记帐；改变物资到货—送检—验收—入库的业务流等等。调整的目的就是提高企业的运行效率。作这样的调整都需要公司领导的支持，因此，在这个意义下，MRPII/ERP系统的实施是一把手工程。 
5.软件修改的原则 坚持MRPII/ERP的核心逻辑。不人为降低应用的水平。 
修改的内容保持与原系统思想统一，风格统一。与原系统的资源共享。 
最终用户的需求符合总体设计、规划的要求。反映企业特点的内容全局考虑。 
由于人员水平问题，过渡性软件不易长期使用。引导用户提高管理水平。 
最终用户的习惯问题，如果与MRPII/ERP 思想没有冲突，保持系统的处理逻辑，适当修改用户界面。但是必须要适合大多数管理人员的习惯。 
六、MRPII/ERP理论方法适合中国企业
MRPII/ERP 的基本思想、基本概念，它的处理逻辑是适合中国企业的。企业应用ERP系统不是件非常难的事情，其中把握住几个关键的环节，你就有了取胜的希望。 
选择一个成熟的 MRPII/ERP软件系统；选择既懂MRPII/ERP理论，又有一定实施经验的实施顾问；建设好企业自己的实施队伍；把握好企业改造与软件系统修改之间的关系；最后坚定不移地使用和不断完善，MRPII/ERP系统的应用就一定能成功，一定会给企业带来更大的经济效益。