上海宝钢天通磁业有限公司是宝钢集团公司投资控股的软磁铁氧化体颗粒及各类磁芯的生产企业,该公司产品被广泛应用于视听设备,照明,通讯,计算机,自动化控制,测量仪器仪表等电子工业领域. 企业效益在同行业处于领先，然而企业信息化建设一直比较落后，除了财务部在使用国内的一家软件公司的产品外，其他部门基本是手工管理。    该公司在实际的生产过程中,碰到了一系列的困难,公司下达生产部门的生产计划得不到及时的执行,生产部门每日报表还是由人工加电话来实施,简单的Excel及Wold操作远远无法满足对企业对数据的分析,部门与部门需要沟通,市场上日益激烈的竞争也使客户对产品的要求日益严格, 这种落后的管理已成为企业进一步提高效益的瓶颈,摆在领导者面前的是一项紧迫的使命,该如何去进行企业信息化进程呢?通过一段时间的考察,最终,天通公司选择了本公司来替他们解决目前的困境。    接到要求后,首先我们与天通公司及其上级公司主要领导进行了多次接洽,从而来了解企业目前实施中首先要解决的问题,同时统一企业领导层对企业管理软件及实施软件的认识,通过多次的交流,我们与管理层达成共识,为企业定制一套全面的资源管理软件,在软件中,对整个企业的所有部门所有资源进行业务重组,将以前已有的独立的软件进行合并或删除,成立有各部门负责人与本公司相关部门参加的项目小组,下定决心,排除一切阻力,支持企业的全面电脑化管理.同时,将公司的意图对所有员工进行了传达,要求大家进行配合。    在领导层统一认识后,我们为企业定制了一套完整的实施计划,该计划将企业管理软件的实施从意识形态提升到实际行动,通过前期的实地考察,我们做出了一份关于该公司目前现状的调研报告,在报告中,我们将目前该公司领导层所提出的意见及问题进行了实际的分析,并与该公司生产线上的部门主管进行沟通,然后,我们做出了一套完整的实施流程,该流程共分为四阶段.      一.总体需求调研

在本阶段,主要任务是将公司目前的整个运营状况进行完整的考察,同时,与所有部门所有参与人进行沟通,将整个业务流程进行文档性纪录,并列举出相应的问题及意见。    首先,我们将本公司的产品演示版为该公司管理层进行讲演,其目的是将本公司产品中先进的管理理念与管理方法进行综合性的推介,同时,与项目小组人员从理论上对企业目前的现状通过软件这种中间媒体进行勾画,从而将企业的实际运作与软件的管理思想进行理论上的融合.从理论高度将所有管理人员的思维统一到我们即将实施的软件,避免工作误差的产生。    接着,我们在有关人员的带领下,考察了整个的生产工艺流程,对目前该公司正在实行的产品流水线卡片全程人工流转进行了解,并收集了所有的生产线上目前已经采用的文本样板,同时,有针对性的询问一线管理者及生产工人对目前生产运行的理解,想法以及问题,并作详细的纪录,进而对办公区所有部门进行调查了解,收集所有表单文档,纪录工作流程,将所有采集到的信息进行综合,勾勒整个企业生产流程并呈报项目小组。    然后, 在思想统一的前提下,我们开始对所采集到信息进行讨论,怎样实施业务重组最有效?如何评价系统实施的成功?投资回报周期及如何提升企业形象等等.这是一个比较详细而又重要的讨论,通过对企业现状的了解,我们最大的感觉是企业目前内部信息的闭塞,部门职责不清,销售管理比较松散,目前该公司每部门及生产车间都拥有一定数量的电脑设备,系统已经连接成为一个局域网,但是,其功能没有得到启动,主要还是用来处理文档.造成资源的严重浪费。  二.企业ERP的构架     通过第一阶段的仔细调研,我们整个项目组开始对针对天通公司的ERP进行整体构思.本阶段的主要任务是将整个企业生产经营流程电脑化进行大致构思,同时,将目前行业的先进的管理思想及管理理念融入到整个软件中,解决调研中所碰到的问题,优化目前的业务结构.在整个实施过程中起到高屋建瓴的作用。    我们将整个ERP流程分为十大模块:  1.销售管理 2.车间管理 3.物资管理 4.质量管理 5.设备管理 6.生产技术管理 7.财务管理 8.人力资源管理 9.辅助决策 10.系统管理     其中,根据生产特殊性,将车间管理分为制粉车间管理,磁件车间管理两大块,并在两大块中加入适当的独立运行的封闭循环.该公司财务部门已有两套不同版本的软件,一套市财务软件,另一套是固定资产管理软件,因此我们在财务模块中,也相应的将固定资产独立出来,以便慢慢将软件淘汰.具体结构图如下:

通过调研,我们了解到,目前,该公司已经通过了ISO9000系列认证,有大批标准的表单及文档,但是,这些表单文档被分散在各部门,各车间,那么,在软件中,必须考虑到这些表单的融入,尽可能保证不打乱正常的生产秩序,给生产工作带来不便。    接着,我们开始考虑企业工作流程在软件中的实施方式,比如,对销售部门的销售工作流程我们做了一个标准的运作:   

对于每一个部门的工作流程,我们都做了相应的检测,评议,在此同时,我们也对所有工作作了文档化.使其成为软件最终实施的依据.在此基础上,我们做出了一个模拟的软件工作流程,并由天通公司操作员在客户端进行实际操作,打印出相应的票据,以此来检验系统是否完足客户需要。    最后,我们将通过检测的系统进行整合,以文档形式将企业即将实施的软件以及实际操作者的意见反馈综合上报天通公司决策者,在取得了决策者的认可并通过之后,整个第二阶段工作暂告一段落 

三.模块上线     在整个可行性方案都结束,紧接着,我们开始对所有系统参与者进行培训,以便使模块上线后,能够迅速投入工作,培训是整个系统能否被所有员工所接受的关键,我们将整个培训计划先通过天通公司领导予以确认,并通过他们对我们所列出的培训时间表和参训人员做合理的安排调整.整个培训我们的培训人员将企业资源管理软件ERP进行了完整系统的讲述,同时对整个企业即将上线的软件进行培训,使每一个操作者对自己即将从事的工作有了一个包括思想与手工的完整认识,最大限度排除对软件的排斥,使每一个人都觉得软件的投入使用是对自己工作的帮助。     在所有的辅助工作完成之后,我们为整个系统的模块做了一个上线计划,并将计划明确的告知项目小组以及高层决策者,要求操作者参与本公司技术人员的系统初始化及基础数据处理工作,在计划中,我们详细的表明模块上线日期,负责人,操作人员,以及初始化工作状况,并将计划附加一项考核指标,以此保证系统整体计划的完整执行.同时,公司的客户服务人员对每一个模块的天通公司操作人员进行更加详细的操作培训及指导.并对系统中输入的数据及格式与原有的相比较,保证数据的准确性。    与此同时,项目小组进行讨论,拟出了一套适应系统的工作制度,并将其交公司决策层通过,在公司内部实施。    这样,整个企业资源管理软件的上线工作基本完成,并分阶段投入使用。

四.系统的完整实施     在整体系统模块上线之后,我们进入到最后一个环节,就是对系统进行开通,并对整个计划的实施状况进行合理评审和总结,已结束整个实施计划,然后将项目转交售后服务部门。    在这一个阶段,我们项目组的全体成员对所有的模块计划进行了考评,在确定整个系统达到了阶段计划的要求后,整个系统开始投入到运行,项目小组组员分小组进行总结分析,同时,对将来需要改进的地方进行综合,同时,我们发放了一些意见表格给实际操作人员,并在每一台设备上粘贴上该组负责技术员的名字,以便随时联系。    至此,项目全部结束,项目小组解散,本公司售后服务部全面介入.项目共耗时五个月。