上海索广映像有限公司应用SSA ERP的方案
吴强把这一类的"小问题"分成两个等级来诊治，一旦出现问题，BPCS科立即到场，能解决的当场解决，不能解决的请SSA GT的技术顾问来共同解决。而SSA GT在客户服务方面做得特别好，发现问题马上解决。
姜亚儿介绍说，实施过程中细节性的问题非常多，BPCS科的工作量尤其大，每天都要有意识地对系统做错误预测和诊治。这要求BPCS科有很好的技术经验，看到错误就能知道问题出在什么环节。第一要查可能出错的数据，第二要查数据流的流程是不是很合理，对不合理的流程让SSA GT的技术顾问及时修改。姜部长回忆说，那段时间每天都要开许多碰头会，各个部门碰到什么问题都主动送到管理部，大家一起研究碰到的问题是什么，系统和实际操作有什么矛盾，修改系统还是修改流程，等等。实施过程中出现问题非常正常，但在思想上一定要很清楚自己实施ERP要达到什么目的，总体框架是怎样的，哪些数据流要进入系统，哪些是要舍弃的，怎样才能做到原材料和成品物流的流程合理化。实施就是这样一步一步做成功的。
经验：整机部--烦，显像管部--难
对索广映像整机部和显像管部的ERP实施特点，吴强有一个形象的概括：整机部实施烦，显像管部实施难。这可能也是同行业实施ERP时会遇到的共同问题。
在电子行业实施ERP的一个难以解决的问题是涉及的零部件种类繁多，系统中的数据量相当巨大，另外，索广映像作为一个生产彩电和显像管的企业，原材料还不仅仅是电子元器件，还有许多的化学物质，计量单位又很复杂，这更给ERP的实施带来了挑战。
说整机部实施"烦"，是因为数据量太大。部品号是对电子元器件的定义，由索尼日本本总部统一编制，比如一个型号的电阻就叫一个部品号。在索广映像的生产线上的部品号有8000多种，常用的部品号有6000多种，因为生产不同机型会用到同一种部品号，一天内每一种部品号会在系统中运算若干次，按照生产的规模，每天产生的数据量有几十万条。每一条数据都必须是系统能够处理的，在实施过程中需要做很多繁复的工作。
说显像管部实施"难"，是因为显像管部的原材料的定义和整机部不一样。整机部原材料的的部品号虽然繁复，但并不复杂，电阻电容这样的元器件一件就是一件，两件就是两件。显像管部的原材料分两种情况，一类的标准是统一的，如电子枪、荫罩等可以定义成部品号，另一类不能用部品号来定义，比如红粉、蓝粉、绿粉是用质量作为标准的，还有一些液体状态的原材料是用体积作为计量单位的。这一类的原材料买来的时候可能是一桶，用的时候可能是10克，也可能是一滴或者两滴。计量单位混乱的情况在系统中如何处理，这是项目小组面临的新课题。他们做了很多细致的研究，根据现行业务流程的需要，修改了系统的程序，不论是一滴还是一桶，在系统中现在都可以转换为质量，这个难题终于得到了解决。
SSA GT的项目经理说，对于一个ERP供应商来说，一个成功的应用是没有结束的一天的，因为客户的需求总是在不断地产生。索广映像的ERP应用就是这样的成功应用，一个模块做完了就开始实施下一个模块，整机部实施刚结束就开始在显像管部实施，显像管部刚刚上线，公司领导层就要求BPCS科要集中精力维护好新系统，整机部的流程还要进一步优化，同时还要积极思考和预测可能出现的新问题和需求。
采访结束的时候，索广映像又在和SSA GT的项目经理们讨论新的需求了。
资料
ERP成败身后的是与非
SSA GT大中华区总经理刘健伟认为，企业实施ERP成功与失败的原因有多方面，概括起来体现在以下几个方面。
从供应商角度而言，有两个方面要素：一是产品，首先产品要能满足客户的需求；其次是服务支持，SSA GT实施成功率较高的一个重要原因是服务支持做得比较好。从客户角度而言，第一要有懂ERP的、有实施经验的专业人才，项目组必须有企业的领导层参与，和供应商一起合作；其次，客户管理人员的思想必须是非常开放的，愿意改进管理流程，积极使用新的东西。
刘健伟还认为，ERP产品自身不宜过于复杂，BPCS的优点在于开放性和易用性，界面较好，客户容易掌握。如果产品的结构过于复杂，客户在操作中会遇到种种难以解决的困难，对中国的用户尤其是这样。
刘健伟认为，BPCS成功的另一个原因在于自己直接实施，不通过代理商和合作伙伴做实施。原因是自己实施一方面对产品理解比较深刻，另一方面也能专注于某一个行业，做深，做透。
实施成败取决于双方
在SSA GT（中国）有限公司会议室的陈列架上摆放着上海索广映像有限公司董事盐原赠授的感谢状，大意是对SSA GT提供的BPCS产品优秀的服务表示感谢。获得客户的认可和赞赏，对软件供应商来说，可能是至高无上的荣誉了。因为索广映像和SSA合作的时间已经很长了，合作时间长了，双方建立了信任，姜亚儿部长称之为"双赢"。
ERP实施中很重要的一个阶段是需求分析阶段，针对供应商提供的与客户目标有冲突的方案，究竟是修改客户业务流程还是修改产品系统，在需求分析中供应商和客户就会有不同的意见，这时候BPCS科对ERP的熟悉程度和SSA GT实施顾问的咨询能力会直接影响最后决策的科学程度。
索广映像有一间办公室专门用于BPCS科和SSA GT谈需求，在实施ERP的过程中，双方讨论得投入了就会发生争执。吴强觉得需求分析阶段应该有激烈的争论，没有争论的需求分析很可能是供应商在"掏糨糊"。
吴强对SSA GT实施顾问的评价只有两个字"厉害"。SSA GT的实施顾问则认为ERP应用无论成功还是失败，责任都是双方的，如果索广映像管理层支持力度不够的话，SSA GT项目组实施能力再强也没有用。他觉得实施能否成功关键要看实施顾问和客户交流的时间和质量。根据SSA GT的经验，如果一个ERP项目的全部工作量按100计的话，在产品上花的工作量只有30，其中70的时间和精力都是在和客户交流。他们认为产品再好也是死的，关键要看人如何应用，客户在接受产品的时候首先是接受实施顾问，确信实施顾问可以为自己提供支持的时候才有可能选择产品，而管理软件的魅力不仅在于产品本身，更在于供应商的咨询价值。(胡语方)
姜亚儿介绍说，实施过程中细节性的问题非常多，BPCS科的工作量尤其大，每天都要有意识地对系统做错误预测和诊治。这要求BPCS科有很好的技术经验，看到错误就能知道问题出在什么环节。第一要查可能出错的数据，第二要查数据流的流程是不是很合理，对不合理的流程让SSA GT的技术顾问及时修改。姜部长回忆说，那段时间每天都要开许多碰头会，各个部门碰到什么问题都主动送到管理部，大家一起研究碰到的问题是什么，系统和实际操作有什么矛盾，修改系统还是修改流程，等等。实施过程中出现问题非常正常，但在思想上一定要很清楚自己实施ERP要达到什么目的，总体框架是怎样的，哪些数据流要进入系统，哪些是要舍弃的，怎样才能做到原材料和成品物流的流程合理化。实施就是这样一步一步做成功的。
经验：整机部--烦，显像管部--难
对索广映像整机部和显像管部的ERP实施特点，吴强有一个形象的概括：整机部实施烦，显像管部实施难。这可能也是同行业实施ERP时会遇到的共同问题。
在电子行业实施ERP的一个难以解决的问题是涉及的零部件种类繁多，系统中的数据量相当巨大，另外，索广映像作为一个生产彩电和显像管的企业，原材料还不仅仅是电子元器件，还有许多的化学物质，计量单位又很复杂，这更给ERP的实施带来了挑战。
说整机部实施"烦"，是因为数据量太大。部品号是对电子元器件的定义，由索尼日本本总部统一编制，比如一个型号的电阻就叫一个部品号。在索广映像的生产线上的部品号有8000多种，常用的部品号有6000多种，因为生产不同机型会用到同一种部品号，一天内每一种部品号会在系统中运算若干次，按照生产的规模，每天产生的数据量有几十万条。每一条数据都必须是系统能够处理的，在实施过程中需要做很多繁复的工作。
说显像管部实施"难"，是因为显像管部的原材料的定义和整机部不一样。整机部原材料的的部品号虽然繁复，但并不复杂，电阻电容这样的元器件一件就是一件，两件就是两件。显像管部的原材料分两种情况，一类的标准是统一的，如电子枪、荫罩等可以定义成部品号，另一类不能用部品号来定义，比如红粉、蓝粉、绿粉是用质量作为标准的，还有一些液体状态的原材料是用体积作为计量单位的。这一类的原材料买来的时候可能是一桶，用的时候可能是10克，也可能是一滴或者两滴。计量单位混乱的情况在系统中如何处理，这是项目小组面临的新课题。他们做了很多细致的研究，根据现行业务流程的需要，修改了系统的程序，不论是一滴还是一桶，在系统中现在都可以转换为质量，这个难题终于得到了解决。
SSA GT的项目经理说，对于一个ERP供应商来说，一个成功的应用是没有结束的一天的，因为客户的需求总是在不断地产生。索广映像的ERP应用就是这样的成功应用，一个模块做完了就开始实施下一个模块，整机部实施刚结束就开始在显像管部实施，显像管部刚刚上线，公司领导层就要求BPCS科要集中精力维护好新系统，整机部的流程还要进一步优化，同时还要积极思考和预测可能出现的新问题和需求。
采访结束的时候，索广映像又在和SSA GT的项目经理们讨论新的需求了。
资料
ERP成败身后的是与非
SSA GT大中华区总经理刘健伟认为，企业实施ERP成功与失败的原因有多方面，概括起来体现在以下几个方面。
从供应商角度而言，有两个方面要素：一是产品，首先产品要能满足客户的需求；其次是服务支持，SSA GT实施成功率较高的一个重要原因是服务支持做得比较好。从客户角度而言，第一要有懂ERP的、有实施经验的专业人才，项目组必须有企业的领导层参与，和供应商一起合作；其次，客户管理人员的思想必须是非常开放的，愿意改进管理流程，积极使用新的东西。
刘健伟还认为，ERP产品自身不宜过于复杂，BPCS的优点在于开放性和易用性，界面较好，客户容易掌握。如果产品的结构过于复杂，客户在操作中会遇到种种难以解决的困难，对中国的用户尤其是这样。
刘健伟认为，BPCS成功的另一个原因在于自己直接实施，不通过代理商和合作伙伴做实施。原因是自己实施一方面对产品理解比较深刻，另一方面也能专注于某一个行业，做深，做透。
实施成败取决于双方
在SSA GT（中国）有限公司会议室的陈列架上摆放着上海索广映像有限公司董事盐原赠授的感谢状，大意是对SSA GT提供的BPCS产品优秀的服务表示感谢。获得客户的认可和赞赏，对软件供应商来说，可能是至高无上的荣誉了。因为索广映像和SSA合作的时间已经很长了，合作时间长了，双方建立了信任，姜亚儿部长称之为"双赢"。
ERP实施中很重要的一个阶段是需求分析阶段，针对供应商提供的与客户目标有冲突的方案，究竟是修改客户业务流程还是修改产品系统，在需求分析中供应商和客户就会有不同的意见，这时候BPCS科对ERP的熟悉程度和SSA GT实施顾问的咨询能力会直接影响最后决策的科学程度。
索广映像有一间办公室专门用于BPCS科和SSA GT谈需求，在实施ERP的过程中，双方讨论得投入了就会发生争执。吴强觉得需求分析阶段应该有激烈的争论，没有争论的需求分析很可能是供应商在"掏糨糊"。
吴强对SSA GT实施顾问的评价只有两个字"厉害"。SSA GT的实施顾问则认为ERP应用无论成功还是失败，责任都是双方的，如果索广映像管理层支持力度不够的话，SSA GT项目组实施能力再强也没有用。他觉得实施能否成功关键要看实施顾问和客户交流的时间和质量。根据SSA GT的经验，如果一个ERP项目的全部工作量按100计的话，在产品上花的工作量只有30，其中70的时间和精力都是在和客户交流。他们认为产品再好也是死的，关键要看人如何应用，客户在接受产品的时候首先是接受实施顾问，确信实施顾问可以为自己提供支持的时候才有可能选择产品，而管理软件的魅力不仅在于产品本身，更在于供应商的咨询价值。(胡语方)
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