索广映像采用的方法是自上而下搞"头脑风暴"。1999年8月，姜亚儿针对索广映像的生产状况写了一份详细的报告，论述实施ERP（BPCS）的重要性和迫切性，引起公司两位总经理的高度重视，经过多次开会讨论，决定成立ERP项目领导小组，两位总经理亲自挂帅，各部部长全部参加，一起认识ERP，ERP究竟是一个什么样的系统，有什么好处，如何实施，如何使用，认识清楚了再往下推，说服中层管理人员，中层管理人员认识清楚了，再去教育一线的操作人员。就这样自上而下，不断灌输，思想才达成一致。
有过ERP实施经验的人都知道，对企业相关人员的培训也很重要，培训是统一思想的重要途径，培训质量直接影响实施的进度和质量。索广映像对培训工作非常重视，采用的方式是对"关键人（部门经理）"进行定期脱产培训。开始的时候，对是否进行脱产培训索广映像也进行了讨论，最后一致认为肯定是脱产培训的效果好，因为这样能排除干扰。
记者在SSA GT（中国）有限公司进门的地方见到了一间大办公室，索广映像的"关键人"就是在这里接受脱产培训的，目的是使参加培训的"关键人"心无旁骛，一心一意接受培训。"关键人"不是一线的直接操作者，培训"关键人"的目的是向他们普及和贯彻ERP的理念，让他们把这种理念带到一线操作人员的头脑中去。
以上工作做透之后，实施的难度就减小了很多，从这个角度来看，搞ERP就是提高企业的管理水平。
一步一个脚印是成功之道
索广映像ERP实施成功的一个重要原因在于稳步推进，先上整机部，再上显像管部，在整机部中也分步骤实施，一块做好了，看到效果了，再做下一块。如果当时整机部和显像管部同时实施，结果可能是两败俱伤，一个也做不好。
由于在制造业的生产成本中，原材料占到了70％左右的比例，而加工费用和间接费用如水电费基本上是固定的，人工费用基本上也是固定的，波动不大。控制成本的关键在于控制原材料的水平，材料控制不好可能会造成很大浪费，也可能造成库存积压，占用大量的资金。SSA GT和索广映像共同研究后，决定先做库存管理和采购订单管理，这两块做完之后，采购量和原材料的报废量都直线下降。看到效果后，索广映像又立即提出新的需求，要求SSA GT共同实施车间生产管理模块（MPS和MRP），用系统把生产计划管理起来。同时，又实施了采购在途跟踪管理模块（DVAI）。
资材管理无懈可击
原先索广映像发料方式不太规范，没有了就去仓库领，在这方面控制不严格，生产线上使用的原材料没有办法控制，浪费很大。索广映像项目小组向SSA GT的项目组提出了用"部品号"和"按批次"发料的思想，即根据生产需求发料。SSA GT根据不同原材料的特点，在系统中把发料分为3大类情况处理：第一大类是限额发料，即用多少给多少；第二类是按最小包装数发料；第三类是大件元器件，用多少就让供应商送多少，不设仓库。上了系统之后，管理的随意性变小了，3种发料方法的采用使得库存变少了很多。
在用ERP之前，索广映像原材料实行人工采购，无法考虑仓库的现有量，这样一方面造成积压资金，另一方面仓库租用特别大，而上ERP后，系统会精确计算，在新的采购合同制定过程中，系统会提示什么元器件还有多少库存，是否需要采购等等。
索广映像没有自己的仓库，所有的仓库都是租用的，库存管理很重要，直接影响成本，以前仓库用地面积很大，系统上线之后，仓库逐步变小，显像管部还决定在较短时间内实现零库存管理。
系统成了“千里眼”
按照国际惯例，产品从离开本国港口开始就算是采购方的了，海运和空运产品尤其如此。索广映像的大部分部品都是国际采购。这些在途品影响到公司的生产和财务结算，所以要及时反馈在途品的信息，在上系统前反馈主要是靠传真，既浪费时间又很容易丢失信息，传真速度慢而且经常字迹模糊，难以辨认，需要通过电话反复联络。对索广映像来说，在途品也是一笔巨大的资产，更要纳入系统管理，为此SSA GT的技术人员和索广映像的技术人员一起到索尼在马来西亚的采购中心考察，开发了DVAI模块，能够及时得到在途品的各种信息，如装箱日期、装箱单、船期、哪天到、已经到了哪里等信息。
ERP助财务结算和国际接轨
分阶段实施的好处是效果看得见，一方面实际效果出来了比较有说服力，另一方面实施人员看到效果也会更有干劲。在整机部上系统之后和显像管部上系统之前这个阶段，上不上系统的区别就非常明显。以财务结算为例，财务结算是公司重要的业务流程，要求数据准确、及时。整机部上了系统之后，系统自动生成数据，在做月末处理的时候，所有收、发、存的报表在10分钟之内全部得出，财务部门可以及时获取这些数据，结合公司财务软件系统进行处理，速度非常快。显像管部在生产过程中会产生大量的领料单，一个月下来有厚厚一摞，这些数据都要财务部门用手工一条一条输入电脑，然后再和相关数据进行核对，准确性和及时性都得不到保证。显像管部看到整机部在结算方面的效率非常高，但自己只有干着急，因为没有上系统，数据统计是手工输入电脑，再和财务部门进行核对，所以提供数据的效率比较低。正因为如此，决定了在显像管部实施ERP的迫切性。
速度是决胜之道
索广映像的企业精神是：速度、预测、自律。其中速度显得尤为重要。在上整机部ERP的时候，领导给BPCS科做需求分析的时间是3个月。在整机部实施ERP的过程中，索广映像的两位总经理和各个部长都看到了成效：首先是原材料节省相当可观，仓库面积越来越小，资金周转越来越快。其次，系统上线后，整机部的产品切换周期明显缩短，由原来从备料到开始生产需要5到6天的时间压缩到1到2天，生产周期缩短后资金流转随之变快，因为彩电市场竞争激烈，产品生命周期短，这直接关系到企业在市场竞争中的应变能力。再次，ERP可以保证数据的准确性和及时性。索广映像的财务结算系统要和国际接轨，到2003年3月要和国际大公司财务结算的日期一样，只有1个工作日，要做到这一点不依靠系统肯定是不可能实现的。以前公司财务结算日期时间较长，2001年12月底，公司用ERP系统结合公司的财务软件系统，共同处理数据，已经做到4个工作日，2002年4月的目标是3个工作日，计划在明年3月份实现1个工作日的目标。
整机部实施刚刚成功，公司就开始考虑新的课题，显像管部要不要上ERP？项目小组就此问题写了一份报告，总经理和各部部长开会讨论，一致认为显像管部上ERP势在必行。决定在显像管部实施ERP后的第二天，项目组人员名单就拨到了管理部，项目随即启动，速度非常快。这次给BPCS科的时间仍然是3个月，但这3个月不是做需求分析，而是从需求分析到实施全部结束，项目组下达"死命令"，必须在2001年底全部完成。因为有整机部的实施经验，加上CRT部的部长自己就是项目小组的组长之一，支持力度很大，所以实施非常顺利。
每天要有意识地做错误预测和诊治
SSA GT在制造业有丰富的实施经验，特别是在日资制造业做得更是得心应手，索广映像的项目小组也有丰富的经验，系统上线后总归还是会出现各种各样细节性的问题，这在ERP实施过程中属于正常现象。无论BPCS科的成员还是SSA GT项目成员，都要充当一段时间的"救火队长"。
问题主要有两个方面，一方面是系统会出现错误的信息反馈，比如生产计划明明没有下达，系统却提示资材部采购原材料，肯定有些部门向系统输入了错误数据，造成"库存短缺"，系统要求补充库存。因为ERP系统是整个公司在使用，而不是个别部门在使用，只要一个数据出错就可能造成大量数据出错。开始的时候，操作员工接受了培训，但在实际操作中不够熟练，有时会输入错误数据，出错容易发现，但查找错误的根源就比较困难。另一方面，BPCS作为一种管理软件产品已经相当成熟，但在具体的应用中不会任何漏洞也没有。说一个产品化的管理软件在具体实施中不需要做二次开发是不实事求是的。