(2)为了把ERP应用推向一个惯性轨道，ERP部门必须会同相关部门制订一套完整的ERP运行管理条例，该条例是企业规章制度的一部分。还应有相应的ERP应用考核条例。
公共问题及解决办法
对于一般的企业，ERP的整个实施与应用过程一般要经历实施困难期、应用困难期、ERP人才流失困难期。在实施中应注意解决以下问题：
1.领导的重视程度及方式
从人、财、物方面要给予支持与重视；参与ERP项目的实施过程，特别是关键业务的方案确认；进行业务流程重组时，遇到问题要能及时给予解决；实施期间，领导除了重视市场与销售外，还要将其作为内部管理的一项最重要的工作来抓。
2.明确实施责任
(1)领导(包括部门领导)：积极参与，项目遇到阻力，给予支持，关键业务必须及时拍板。
(2)管理人员:积极参与培训，理解、掌握业务方案，协助领导确认方案。
(3)实施人员：培训管理人员，掌握软件实施过程全过程，对管理人员进行指导，协助制订各种业务方案及后期应用提高与维护。
(4)顾问：知识转移给实施人员，实施过程的全程指导，制订实施过程中的各种业务文档。
3.明确客户化开发原则
一般不修改主要业务流程；对于管理需求尽量通过软件功能来实现，尽量少开发；如确实需要大量开发，则一般采用外挂方式。
4.关注关键业务
(1)实施后细枝末节的管理可能效果不好，但不要因为细枝末节问题解决得不好，而把关键的业务与应用好的一面全盘否定。
(2)实施初期，不可能非常完美，不可能把关键业务和非关键业务都解决得非常好，要有这方面的思想准备。
5.重视基础数据工作
要制订详细的数据输入管理流程，特别是公用数据和跨部门得到的数据；最重要的数据有：BOM、物料主文件、资源、工艺流程、科目等。
6.确定明确的目标
(1)ERP并非万能，不要把ERP不能解决的问题也放在ERP的实施目标上。
(2)要制订阶段目标，针对不同阶段有不同的目标。不同的实施阶段有不同的应用效果，全面上线也不可能立竿见影，一般要经历半年以上，且真正全面集成使用后效果才明显，而且用的时间越长，ERP的应用效果越明显。
7.重视培训
无论哪一层面，时刻遇到问题，时刻进行培训；实施人员要做软件功能和技术的系统、全面培训；中层干部要多进行观念变革、整体观念，应用ERP后管理模式的培训；管理人员主要是原理培训、观念改变培训，针对不同管理业务的专题培训和操作培训；培训的教材要有针对性。