山焦集团的管理信息化得从1990年算起，早在那个电脑还是神秘的奢侈品时，他们就投入30多万元开始了对购销服务信息化的尝试。但真正影响山焦集团信息化建设的当数1994年的信息化建设。“当时找了太原的一家电脑公司，与我们来共同开发。”现任信息管理部主任杨力回忆道。他们从实际出发，选择了从财务入手，希望将整个财务系统做进去。
虽然杨力并没有直接参与那次“信息化试验”，因为1994年的他还只是技控中心一位进厂不过5年的小职员。但现在负责集团信息化建设的他对那次惨痛的教训体验得比谁都深，也就是这一年，公司派原本学自动化控制的他重新去大学学计算机专业。
“当时做了近一年，开发了非常多的模块，但最后做成的可能只有那么一套，就是劳资上有一小块，运输上有一个报表系统，剩下的基本上都是属于那种不了了之，完了之后没有用起来。”事隔十年，并非当事人的杨力仍然感到来自内心的沉痛，“当时只是搭了一个框架，有那么一个网(局域网)。”此后山焦集团的信息化暂时无人提及，直到1999年。
由于业务发展导致信息量越来越大，而且山西焦化己经于1996年上市，根据证监会“三分开”原则，集团与上市公司的财务是必须分开的，原来的手工处理方式让财务部门伤透了心。
1999年，山焦集团冒着风险再一次与软件厂商开始了合作。这一次，他们选择了用友。因为当时用友的财务软件已经在中国市场上风卷残云般地占领了财务软件大部分的市场。
“当时选了用友8.1的版本。后来一接触，用上那个东西，感觉不错。”
自从用友8.1版本的财务软件应用顺利后，“又开了好多别的功能。原来只想做总帐、报表，后来慢慢把其他业务也做起来，慢慢越扩越大。”扩大不会没有终止，因为财务软件的局限性也在日益显露，而信息化已经不仅仅是财务部门内部的事情了。
这时候．ERP来了，杨力意识到机会再次光临。
跟着ERP走
山西焦化集团虽然选定ERP作为信息化整合的新支点，但1999年与用友成功合作的喜悦，并没有让1994年的伤疤完全吻合。这一次大动作，他们更加慎重。为了选型，山焦集团成立了由财务部门、计算机管理部门、业务部门等部门组成的六人小组，同时，还吸收了几位外单位行家。
“我们自己和好几家公司在接触，一块到外面看看哪些做得好。”六人小组在全国各地开始了实地调研和考察，“前前后后的，断断续续的，做了好几年的调研。”由于原来有一次失败的教训，这次找公司合作开发时，他们确定要“买商品化软件，买成型的东西，回来再把它改一下”。
当时国内好一点的，就是浪潮、用友、金蝶、安易这些企业，而金蝶当时还没有完全进入山西。通过前期筛选，最终评选的企业进入了山焦集团的视线，“锁定了两家”。
通过深入软件企业实地考察，然后组织专门业务人员来听实际讲解，“通过对用友实力的分析，从企业规模、市场占有率和软件产品本身的情况分析，最后比较下来，我们觉得应该是选择用友。”杨力觉得当时选择用友并不像现在这样胸有成竹，不过，他觉得这个宝押对了：“从现在看，还是我们选择对了。”
庞杂的企业艰难的实施
作为国务院520户重点企业和山西省重点保护34户优势企业之一，山西焦化集团有限公司是一个以对煤进行深加工，集洗煤、炼焦、化工、化肥为一体的大型一类企业。这是一个范围广、数据量大、人员素质参差不齐的项目，如何保证它的成功实施?首先，他们确定第一阶段为系统规划阶段：通过产品实施的前期工作，协助集团决策层掌握用友软件业务流程、管理思想，对集团业务流程进行深入分析，制定具体实施方法并确定实施进度计划；在实施准备阶段，将完成数据和各种参数的准备和设置，其中包括数据准备、系统安装调试、实施方案测试等等；然后由用友对相关人员进行培训，并进行实施方案模拟运行；待一切条件成熟，经双方确认系统达到双方要求后才进行系统切换，以保证项目万无一失。最后，进行实施验收。