在大冶摩托内部，大冶摩托的董事长兼创办者陶冶一开始就做“甩手掌柜”，从不参与企业管理，大冶摩托的总经理都是由董事会聘请外部的职业经理人来担任的。

而在2007年7月份，一个偶然的机会，陶冶带领企业的一批管理人员到两家中外合资的汽车企业考察，其中包括财务部、仓库以及计算机中心的负责人，梁玉冰也在其中。这一次的参观给了他们很大触动。“这两家企业在精益生产模式以及信息化的建设上给我们很大启发。”梁玉冰称。而陶冶回到江门不久，在2007年9月，开始在大冶摩托内部发起了一次业务重组变革。在这次重组中，主要是IT部门牵头组织。当时的时机非常合适，距离ERP上线已一年半有余，IT部门的团队无论在业务上还是技术上已经非常成熟。

这一时期，大冶摩托经历了一个很艰难的时期。“我们动得很厉害，一方面是部门的组合拆分，一方面IT部门的职能扩大了。”回忆起当时的情形，梁玉冰仍然心有余悸。不过，由最高层主持的这次变革让她得到了强有力的支持。
“动得很大但是有老板在后面支持，我们信心很大。”梁玉冰说。在这次变革中，所有的变动陶冶拍板后，马上由计算机中心来执行实现，而梁玉冰与各个业务部门的商讨也是在车间完成的，办公室会议只是偶尔不定期地补充召开。流程简单、行动迅速是这次变革顺利推行最主要的原因。“我认为企业做ERP，开始的时候需要将人工的需要转化为信息化系统。但经过一段时间之后，人、管理和软件磨合后，大家都体会了这个系统的好处，应用比较实际了，这时候就可以进行企业的业务流程重组。”梁玉冰称。

在这次变革中，大冶摩托对于当初考察的这些合资企业的信息化建设的一些方式加以取舍。梁玉冰认为，国外企业的精益生产模式有一点不适用于国内的摩托车企业，国外下游的零部件生产厂商大多分布在一家企业附近。在这样的情况下，这些企业可以做到严格按照上游生产企业的生产周期及时供应各种零部件。但是在国内，摩托车企业很难达到这一要求。在大冶摩托内部，发动机、车架、油箱等主要零部件都是大冶集团其他子公司生产的，大冶摩托就此可做到零库存，但是对于其他供应商无法做此苛求。但是，大冶高层期望做到零库存。

2007年春节，梁玉冰和她的员工开始冥思苦想这个问题，最终想出了一个巧妙的方式：任何零部件只有进入大冶摩托的仓库才开始计算库存，将需求和安全库存转变为在途库存。据梁玉冰介绍，这次重组主要在原有系统的基础上对流程进行优化，其中主要涉及到销售发货自动化、生产排程、采购排程和仓储计划。在销售发货自动化方面，原有的ERP系统较为粗放，一旦认为货量足够，系统就会发出可发给经销商的指令，但是最后会出现货物发给A客户可以，发给B客户也行的情况。为此，IT部门重新定义规则，根据一定的规则，系统自动推荐发货。在生产排程方面，进行了生产计划和产能的最大优化，直接生成每天的整车生产排程表和自制半成品的排程表。对于采购排程，他们设置了一个催、跟料的程序，提前两天提醒供货商送货，进一步提高管理效率。而在仓储管理上，他们开始采用条形码管理，在目前的摩托车行业，这项应用尚属首次。

与此同时，梁玉冰借鉴了其中一家企业的模式建立了仿电子商务的销售协同平台，采用了产品展示和购物车的方式，并实现了与300家经销商系统的衔接。“我觉得现有的ERP的分销模式有些枯燥，产品编码很难记忆，采用图片好记又起到宣传效果。”

梁玉冰评价说，对于这项创新她颇为自得。经过以上一系列的变革，第三轮的ERP的成果更加稳固了。“这次重组主要在于精益生产和优化流程，以达到建立扁平管理模式的目的，我认为重组的效果非常明显。”梁玉冰评价说。此时，大冶摩托已经将生产周期缩短到了4天，而对于最初存在的该发货不发货的现象，在大冶内部得到严格控制。另据了解，虽然部分员工在这次重组中被辞退。但是大冶摩托的管理效率大大提高了，企业的效益有明显提升，留下来的员工提了3倍工资。这一系列的变革令大冶摩托很快在当地声名鹊起，甚至成为本地摩托车企业的模仿的对象。