华西铝业有限责任公司是国家总体战略调整、实施军转民投资较大的、替代进口的铝箔生产企业。总投资7.4亿元人民币，已具备生产30000吨铝板、铝箔产品的能力。主要产品有双零箔、单零箔、铸扎卷等，广泛应用于建筑、化工、轻工、交通、能源、家电、包装及装潢等领域。是世界500强之一的中铝集团下属的子公司，产品远销德国、意大利、美国等多个国家及全国大部分地区。业务开展迅速，发展势头良好，公司目前投产2期项目，将成为亚洲最大的双零箔生产基地。
作为快速成长型企业，华西铝业在发展过程中，随着企业规模的不断扩大与销售服务网络的不断延伸，市场竞争越来越激烈，尤其是市场变化频率的加快。2007年伴随着优惠电价的取消，氧化铝的价格逐步上升，那么近期氧化铝的价格再度上调，铝锭主料铝锭价格一路疯涨,去年年底铝锭价格约为每吨14000元，而今年已为每吨18000-19500元。同时最终产品也会加工出口美国、德国等地，而目前人民币的升值也会导致销售利润，出口利润的下降。铝土矿的价格，电价以及我们人员成本的上升，都对我们企业的成本造成了很大影响。也给企业发展带来了巨大压力。
企业管理手段和管理模式已经与企业的成长地位渐不相符，各个业务部门之间因为信息不能共享，导致工作相对来说较被动，管理中存在问题也不断暴露出来，制约着公司的发展。
部门各自为政，管理瓶颈突出
库存资金占用较大，库存积压常发生，耗用原材料价值非常之高，库存掌握较困难。物料品种分类很复杂。原有一个系统仅可自行管理物料，作为部门统计物料出入库用。但因物料品种也是按仓库自己编号来管理，每到月底时，与财务对帐总对不上，核对较麻烦。同时也不能及时提供数据给供应部，材料库存也是有积压或者断料现象发生。
采购计划不准确，供应商管理不及时。采购部的工作原一直手工管理，因与仓库、财务部信息不能共享，每次做采购订单时都只能通过手工方式对库存情况进行核查，采购计划相对做的也不准确，随意性较大。同时总是不清楚应付供应商款项，每次也与财务也是手工对帐，造成工作较烦锁。
信息统计不规范，数据不共享，传递不畅通。销售部与财务数据是分离的，每到月底与财务对帐时，只要遇到有某一客户更改名称或调帐时，就因各部门不一致，造成核对应收款项较麻烦，形成帐目交叉不清晰。购、销、存、生产各环节数据不能集中管理，对于物流运转情况，包括根据销售收入数据为领导者提供产品销售分析报告等，财务部都不能实时监控的资金整体运作。内部管理各自为政，部门之间无法实现信息共享，造成了严重的“信息孤岛”。
各部门管理上存在着的问题，已给华西铝业管理运行的效率提出了新的挑战。公司财务总监马海晏说：“制度化，规范化，程序化建设必须提到一定议事日程上来。如何达到信息资源共享，提高应变能力，提高工作效率，考虑ERP建设已是目前非常当务之急事。”为此在年初，上一套ERP系统列为今年一项重要工程，也决定由财务部来牵头此事，由财务部长赵洪负责公司财务业务一体化系统项目选型、实施的整体把控与跟踪。
ERP—U6实施仅十天成功上线
这种铝加工行业，最主要特点就是原材料规格少（主要是铝锭），而产成品规格较多（不同的厚度、宽度、长度就形成不同的产成品规格），也就形成“倒金字塔”式的物料结构，而其生产流程既不属于离散型，又不属于流程型，与一般的组装型行业有较大的不同。也就决定其在各业务部流程要求不同。
在考虑到U6正是专门针对成长型企业的ERP，它提供的财务、供应链管理功能，能够满足华西铝业这样的中小成长型企业的核心应用，能够实现内部管控，做到部门间的信息共享及对成本的精细核算，并且简单易学，好操作；同时U6的价格也适中作为华西铝业这种成长型的企业，另外，经过多方比较，从实施能力、服务能力等综合因素考虑，决定由成都杰创科技有限公司作为公司财务业务一体化系统实施的合作伙伴，赵洪经理说：用友杰创公司一直以来的售后服务品牌，人员实施服务能力较强等综合因素评比相对较高，让我们华西人放心和有信心合作……
2008年1月20日到2月5日，由双方组成的项目组对华西铝业的销售、采购、仓库、财务等各业务部门进行调研，确定实施目标。也是得到公司一把手、马总等大家的关注，确立公司一切业务遇到ERP开绿灯的政策。
同时整个项目实施过程中，也是充分沟通，密切配合，通过公告板，培训，阶段总结使得大家上下齐心，一起围绕着目标执行每一步实施计划。各部门人员也都有较强的信息化意识及工作责任心，仓库、销售部操作人员虽已习惯了原有的操作模式，但在培训过程中，仍积极配合，使U6项目及时上线。
仅经过十天的实施，U6—ERP系统成功上线，让大家感概到：“杰创公司的全力支持，实施顾问运用的U6工序化快速实施方法才使我们的项目顺利上线。并且他们严谨的工作态度，快速、及时、专业的服务能力、工作敬业精神也很值得我们学习。”