从大环境来说，每个行业都有自身的特殊性，企业在商业竞争中遇到显规则缺失的情境时，潜规则往往起了很关键的作用。这些潜规则通常被认为“惯例”。

惯例存在于各行各业、方方面面，甚至国际上处理国与国之间的关系有时还得依靠“惯例”解决。具体到案例涉及的ERP财务系统，由于国内的财务制度、税收制度、资产管理制度与国外很不相同，如果是上马国外公司开发的集成ERP系统，其中的财务模块需要做大量更改以适应本国国情。

案例中魏明应召集CIO与财务部一起找出现有系统与财务流程的差距，重新审视公司现有财务制度，力求使系统支持现有大部分财务流程。同时财务部门也适当改变系统目前无法实现的业务流程。

从长远看，案例中所暗示的潜规则会越来越少，因为企业的发展需要企业管理者制定完整、有效的规则，让所有事情都摆在阳光下，透明、公开、公正地进行，要不然，如果企业被不良的潜规则缠绕在身，企业的生命周期就会有短命或长不大的危机。

综上所述，ERP系统的实施，不仅要实现各种显规则，还应在ERP选型、计划阶段把各种潜规则摆上台面，从系统和业务流程上做出调整以满足企业的需求，从而达到ERP实施的目标。

灵活应对潜规则

崔言民 青岛金王集团副总裁

一方面，将企业中所有的业务流程都整理出来，实现程序化和书面化;另一方面，分析外部潜规则，短期内可以规范化的，纳入ERP系统管理。

案例中的“潜规则”是一种看不见、摸不着，行之有效、但摆不上桌面的行为方式。

西方管理理念中，企业潜规则属于组织行为学的范畴。管理大师赖特指出，规则是在组织中，一种被两个人或者两个以上的人共同认同的态度、观念、感受、行为，来指引他们的日常工作，规则可以是正式的，也可以是非正式的。相对于公司愿景使命、发展策略、企业文化、规章制度的显规则，潜规则属于“非正式”的规则。

潜规则可以分为两种类型：一种是适应外部的，就是企业在生存和成长过程中适应环境要求而存在的，如行业的潜规则;另外一类是用于处理内部事务的。在企业运作中，潜规则每时每刻都存在，发挥着它的作用。

J公司总经理在ERP实施中梳理流程时，和企业运作过程中的潜规则发生冲突。这是J公司从小到大，从不规范走向规范，必然经历的过程。根据潜规则的类型，这种冲突也分成两类。