三、ERP系统的控制要注意的几点问题
单据或计划的相互核对通过操作权限来设定，这种相互制约而又连续的机制正是管理所需要的，生产组织要严格按制订的计划执行，以计划为标准，你才能发现异常，才能发现是计划还是执行中发生了错误，不按计划（或工单等）执行怎么能区分出那里出现了偏差？比如生产进度控制，就是以计划为指导来确定走向的，什么时候出，什么时候入，多了不行，少了不行，早了不行，晚了不行，时间和数量这对参数永远相伴一起，如有异常情况，必须马上纠正，在过程中解决问题，只有这样才能心中有数，最后达到满意的效果，无论你是做库存控制的、做财务控制的、物流控制的等等，都是如此。如果你不去核对上游数据，你就失去了上游对你的提醒，同时也失去了对上游追诉的权力，在系统里，个人、部门的权力和义务是对等的。有时人们常常埋怨计划的准确性，却很坦然地放纵自己不按计划操作的行为，这都是不对的。计划来源于实践，又去指导实践。计划出现错误和不按计划操作同样不可原¬谅，在企业应用ERP系统的时代，数据大部分都是自动算出，所以计划的准确与否，很大程度都是源于人们的错误造成的。
关于计划的作用，还要提醒大家的是计划一旦确定，就是标准，就是规范，计划要先立后破，计划未更改仍按原¬计划执行，出了责任则由计划部门承担，这是执行计划的一个纪律和原¬则。
另外，计划控制中过程和结果的概念是相对的，过程是对一定期间许多结果的描述，结果则是某一时点的过程，小过程有小的结果，小结果同时又是大结果的过程，过程和结果都是沿时间轴进行的，正像“分”是“秒”的结果，“分”又是“时”的过程一样。在实际操作中，注重结果，也要注重过程，量变到质变的哲学大家都清楚，关键以什么标准来判断量和质的区别。ERP也理解这些，你想管控到那个细节，你又有那些精力管控到那个细节，那么你就把计划做到那个细节，在权衡利弊后，你会理智地做出选择。ERP对生产过程中计划、物流的理论描述是非常清晰的，在做好深入的逻¼¬研究后，你就会在僵化和灵活之间自由把握。ERP系统对于企业资源计划的管理也是全方位的，不但能够提供时点查询和报表，也能够提供过程的动态的查询和报表。
在这里还要强调单据审核的及时性，日账日清，日清日毕。物流也罢、信息流、资金流也罢，其时描述的都是同一载体，只是站的角度不同，称呼不同而已，一般情况下，信息流有时效性，它和物流的高度统一，是最理想的状态，是我们永远追求的目标，也是做出正确决策的唯一依据，必须将所发生的单据即时审核。其实，企业实施ERP系统后，并不是一劳永逸，仍然有大量的工作要做，仅仅是数据维护就较为复杂，高效的ERP系统就随时有坍塌的可能。
这是笔者亲身经过的一个编制计划、执行计划的案例：
某一企业，装配车间实行配料制，由于需要大量的零配件，对于零配件的数据及其成套性管理要求是相当严格的，必须达到适时适量的配送，不能出现任何偏差。但这个问题长期以来都没有得到解决，即使是ERP系统实施以来，仓储管理特别是物料配送方面功能仍然没有得到最大程度的发挥，生产组织仍然处于比较被动的状态。许多部门反映仓库数据不准确，出入库单据得不到及时审核，给许多工作带来不便。最后物流部经¬过分析，认为这是企业多年的工作习惯决定的。首先达不到不齐不配，而是在配送过程中，发现缺口数，再进行跟催物料，感觉那个工单可以装配，然后再下达指令。
对于物料的不齐不配，还曾闹过一个笑话，由于领导这样要求，而实际生产过程中又达不到，停产一段时间待物料来时车间又显工作紧张，任务时紧时松，极不均衡，领导又不满意。于是他们私下决定置领导要求与不顾提前动手，由车间和管理物料部门协¬商，零部件齐一种配一种，有时发现这样也达不到，于是干脆偷偷摸摸的齐多少配多少。一段时间后，发现这种效果还真的不错，通过配料可以虚张声势，再利用领导的要求督促有关部门负责的零件及时到位，生产在表面上能够平稳进行。最后得出了边配边齐和不配不齐的结论。从不齐不配，到齐一个配一个、配一个才能齐一个，到边齐边配、边配边齐再到不配不齐，从领导的要求到实际的操作，错误变成了真理。制度被束之高阁，出现相差甚远的结果，这些现象多少显示了员工执行过程的无奈和领导控制力薄弱、苍白。
有了这个情况，ERP系统不能很好地提供准确的库存数量，调度也不能放心地利用ERP系统的库存数量进行生产组织。有时车间装配时，套用零件，致使成品已经¬入库甚至都已经¬形成销售，而领料单都没有及时审核，产成品成本的计算很不准确。再者，还有许多部门不能及时地把实际已经¬收、发的单据传递到物流部，物流部也无从审核。库存数据不准确，使用数据的人员就不能放心地使用；不放心地使用，就不去刻意地维护数据，ERP系统的数据就越得不到及时地增减，就越不准确。结果好多人员掌握的数据不一致，不同的角度掌握的情况不一致，发出的指令不一致，效率低下，信息只共享了一半。好多人埋怨还不如没有ERP，许多情况下都被其误导。
如果仅仅从物料配送这个环节也能发现问题，库存数据不准确是因为配料单得不到及时的审核，配料单得不到及时的审核，是因为该工单的零部件不齐，例如：有时一个工单需要100个零件，在99个齐了之后，还要因为等待某一个零件而等待审核，造成了其他99个零部件的库存数据不准确，造成大量的虚拟库存。这样就形成了比较恶性的循¬环，数据不准确，生产组织无依据，零部件工单之间套用，成本计算不准确。
问题找出来了，看来不是ERP系统有问题，是管理人员工作习惯出了问题，于是就有必要找出纠正问题的措施。鉴于是个错误的死循¬环，就有必要寻找解决问题的切入点，客观上工单的BOM已经¬比较准确，物料的缺口数也越来越少，生产任务量也比较平稳，于是配料清单的自动审核也就成为大势所趋，他们在经¬过一个时间的调整后，果断地采取了配料清单的自动审核。