问题之一，用户企业的路在何方？

我们常常能看到这样的情况，当企业信息化的效果不佳，受到质疑和指责的时候，企业中的信息技术人员就成了众矢之的。ERP项目的实施对企业来说是一项全身运动，需要从决策层、管理层、技术层、应用层各个层次的共同努力来推动，方能打好成功的基础。然而，现实问题是，由于企业从上到下全员参与程度不够，算了的不说，说了的不算，动嘴的不动手，动手的不动腿，致使所有的问题都集中到了权微而责重的技术层这里。"祸端自是君王起，倾国何须怨玉环"，殊不知企业中存在的诸如观念滞后、管理粗放、流程混乱、人才机制等深层次的问题才是主要原因。

ERP项目的实施需要具有全新理念的复合型人才担当重任，如果正确的意见得不到重视，信息化人才得不到重用，就失去了迈向成功的基础条件。同时，ERP也必须与企业建立透明的监督约束机制、完善的法人治理结构、科学的权力制衡机制、有效的人才机制、健康的企业文化等工作结合起来，否则是很难取得成功的。

问题之二，实施服务提供商的路在何方？

从利玛的失败来看，利玛一方面拥有自己的ERP产品，另一方面又作代理Oracle　ERP，在哈药的第一阶段的ERP软件招标中，利玛自己的软件没有竞争过Oracle，但是在哈药第二阶段软件实施的招标中，利玛以Oracle软件的实施服务代理商的身份，成为了哈药的软件实施的中标者，但它又不是很熟悉Oracle产品，所以栽了跟头。这给了我们一个启示，中国的ERP厂商究竟怎样才能选择一条适合自己发展的道路？

实际上，ERP的实施涉及到用户企业方与实施服务提供商两个企业，实施过程其实就是知识产品从实施服务提供商向用户企业转移的过程，也是双方相互认知的过程。但是，由于企业对ERP认识不足，存在信息不对称的情况，致使企业在与厂商的博弈中处于劣势。加之，ERP市场过热，鱼目混珠，以及一些人为的原因，企业最终选择的不一定就是最好的方案、软件和厂商。同样，由于ERP厂商对用户企业的人文环境、业务流程的认识也存在信息不对称的情况，尤其是很难在短期内完全理解或融入用户方的企业文化和"游戏规则"中去，因而在项目个性化实施的博弈中处于劣势。一个具有高度品牌意识的IT公司，追求的不仅仅是拿到利润客观的大单，更重要的是通过成功的合作来提升自己品牌。一旦失败，不管是谁打赢官司，对于双方来说也是没有胜利者的。自古华山一条道，ERP只有成功，才能取得双赢，否则别无他途。