企业一般都会把项目实施的成功寄托在实施顾问方面，希望顾问能够将企业内部的问题、能够预见的问题，通过实施的过程都给予解决。但事实上，顾问从本身的含义上，只是引导和辅助作用，将来企业的日常运行还是需要靠企业的用户进行维系。因此我们强调顾问的作用是一方面通过系列的培训，使用户掌握软件的操作、应用;另一方面，对于关键用户，更加强调的是实施方法的培训。使关键用户在日后的系统维护中，有能力进行新项目的开发、维护，保持系统的长期稳定性。

实施成功标准的定义陷入误区，使项目无法通过验收。

最后讨论的是一个关键问题，就是ERP项目实施成功的标准。软件厂商在合同没有签订之前的售前活动中，往往强调ERP项目实施后会达到的效果，并且通常会引用一些统计数据，比如应用了ERP系统后库存下降了70%、交货周期缩短了30%等。但是应用效果与实施成功是两个概念。对于ERP的实施来讲，实施的成功取决于实施项目的管理，通过定义项目成功的标准，来判断实施过程是否成功。ERP实施项目的成功标准包括两个方面。一方面是项目的执行成功指标，主要包括项目实施的计划执行情况、预算超支情况等衡量项目管理的指标;另一方面是ERP系统运行的衡量指标。具体来讲包括以下几点:

⒈ 系统数据是否准确，包括基础资料部分，日常业务数据部分，报表数据部分;⒉ 规划的业务流程是否能够在系统实现;⒊ 系统的稳定性，可维护性等性能方面的指标;⒋ 日常业务对于系统的依赖程度，比如订单通过系统完成的比例，业务人员对于系统的依赖程度，经常需要通过系统进行相关查询等;⒌ 系统对业务的执行监控能力，达到通过系统进行业务的过程监控。