企业在实施ERP时，都会有整体规划的要求。很多企业反映，这个规划不好做。笔者认为，企业信息化的整体规划不是一个拍脑袋的事情，也不是光凭信息中心就能做出来的。它的出台需要企业为此建立一个专门小组。这个小组最好是一把手挂帅，有信息中心的人参与，也有业务部门的主要领导参与。因为企业信息化的整体规划必须与企业未来的业务发展策略相结合，否则它会脱离企业发展的实际情况。

企业做整体规划时，经常会陷入两个误区。一是企业由于自己的人才有限，经常采取由IT公司来为自己做规划的方法。笔者就曾遇到一个企业，它向三个国内著名的IT企业发出邀请，由他们分别为自己作信息化的整体规划，而后再在这三个方案中选择最好的一个。这是一种不好的做法，因为IT企业对自己的公司不了解，他们作出的方案很可能会脱离实际。第二个误区是企业想一劳永逸，作一个规划就想七八年、甚至几十年不变。这其实是不可能的，IT技术变化非常快，企业业务也经常变化，这使得企业中的IT系统必须作出相应的改变。否则它就会束缚企业的发展，而不是促进企业的发展。按现在的情况来看，企业IT系统整体规划最适合的时间段应该在三到五年。

另外，企业在做规划时，可以请咨询公司作支持单位，让他们提一些参考意见。当然，企业在做完规划之后，也可请一些业内的专家来验证。但不管怎样做，企业做规划时必须以自己为主体，不能有任何的依赖思想。

实施进度不易控制

企业在实施ERP时，还有一大难题就是“实施过程的管理”。很多企业在实施时都遇到过这样的问题，由于实施周期太长，结果软件提供商和企业双方都拖得非常辛苦。如果这时再出现一些问题，则很可能改变双方友好的合作关系，实施过程就变得很难进行下去。

在双方出现分歧时，尤其是出现矛盾时，一定要本着把系统实施好，为企业谋利的共同目标，将矛盾化解，而不能意气用事，将矛盾激化。如果双方坦诚相待，将问题摆到桌面上来，并共同探讨事情的解决方法，就可以重新调整，继续前行。如果还不行，软件提供商就要考虑换项目经理。否则，这个项目可能就要“黄”了。

同时，为了控制整个项目的进程，在实施时一定要有优秀的项目管理人员。不仅软件提供商应该有，企业本身也要有。实施ERP是一个非常复杂的管理工程，它会涉及到企业的各个方面，因此需要项目人员有很强的协调与组织能力。他不仅要能说会道，还要能解决突发问题。只有这样，才能保证项目的正常进行。

当然，说一千道一万，企业实施ERP的成功与否最终还在于软件产品和企业自身。如果产品还不成熟，功能还不完善，稳定性还不如意，则企业肯定用不好；同样的，如果企业管理基础不行，又没有改革的勇气，它也肯定用不好ERP。

信息中心是企业实施ERP的枢纽，它的职责是为企业各部门提供IT技术支撑服务。但它的重要性不能等着领导给，而应自己积极主动地去争取，去赢得。