这也是大家意见比较一致的问题，无论如何完善的技术支持和售后服务都是ERP成功的重要因素。当然认为ERP是产品的软件公司，可能私下里琢磨着我们提供的是产品，没有二次开发，可以少提供些售后服务，但在客户面前是无法理直气壮地说出来的。有的公司还提出先进的服务概念，比如说全自动化实施、自动升级、更新，不过好像还并没有见到成功的案例。至于那些认为ERP是项目的，根本就不存在什么售后服务，因为项目总没有结束的时候，提供的就是终身服务。

上面这些“药方”中，谁是谁非，各有自己的道理。但是亲身参加过ERP这类软件开发和实施的人，多少有些疑惑，因为我们无论按照那种方法去做，似乎都有些问题。

首先，我们看看ERP是“管理思想”还是“工具”这个问题。我们在购买其他产品或服务时，很少想过这个问题。比如我们到商店里买一台电视机，售货员不会考问我们看电视的流程是什么。我们买一辆汽车，不管我们围着汽车兜圈子时说了多少傻乎乎的外行话，售车小姐都置若罔闻。我们只要从兜里掏出了钱，她绝对不会问我们开车有什么坏毛病，让我们先纠正了再给我们钥匙。也许有人说，开车的坏毛病，有警察管着呢！但是警察只管违章，可不管你踩几次刹车，一次加多少油，多少时间洗一次车。换句话说，只要不违法，怎么开车是您自己的“管理思想”，汽车只不过是代步载货的工具。同样，企业管理也是这样，只要在国家法律允许的范围内，怎么管理，是企业经营者和所有者的事情。可能有人说，虽然怎么管理企业是企业自己说的算，但是ERP可以为企业带来先进的管理思想，可以帮助企业改进管理。这也许是对的，但是我们如果进一步深究，什么是先进的管理思想？“条条大路通罗马”，管理有一定的途径可寻，但是没有一定之规。如果ERP中含有的先进管理思想，也应该能够让使用它的企业根据自己的实际情况，进行调整和裁减。如果非用一种思想，套到任何一个企业头上，那就成了僵硬的教条。

其次，我们再来看看流程问题。假如我们认为客户的流程确实有问题，我们是否能够为客户指点一条金光大道呢？尽管有不少优秀的软件公司也许能够为客户指点迷津，但是目前大部分提供ERP软件的公司中，员工大都是些年纪轻、资历浅，数量也未必充足，如果同时签订了几个项目，管理人员不免要拆东墙补西墙。员工中大部分是软件开发人员，他们毕业没有多久，除了软件开发，对企业管理知之甚少，更何况流程再造。按照分工原则，软件开发人员的主要任务是开发产品，而不是设计产品。公司里的系统分析员和具有企业管理经验的实施顾问数量有限。靠这些人在短时间内，为客户调整业务流程，不要说客户是否能信任，自己也要三思而后行。再说，调整业务流程，对企业而言是一项伤筋动骨的大事情，企业的领导轻易不会允许，外来的实施顾问也很难有这种权威。所以就算是客户的流程有问题，软件公司的实施顾问实际上几乎没有能力大动干戈，最多是修修补补，调整调整罢了。那些带着自认为含有先进管理思想的软件产品的供应商，到了客户那里几乎没有一个不修改软件的。退一步讲，那些国外著名的咨询公司也有不少败走麦城的案例，凭什么要求这些收入远低于外企顾问的实施人员非得成功？所以指望通过修改客户的业务流程提高ERP实施成功率，看起来似乎有道理，实现起来太困难。

软件问题、实施问题和技术支持问题，也是类似。假如我们在客户那里不得不反复修改软件，那么无论认为ERP是产品还是项目，都没有什么差别，反正是要修改的。如果软件的产品化程度高一些，修改就少一些，反之，修改量就大些。采用项目管理方法是大势所趋，无非是项目管理的范围有所不同罢了。加强项目管理，肯定有益于提高ERP的实施成功率，但是让我们感到困惑的是，那些传统行业，人员素质不比软件公司高，也未见得采用先进的项目管理制度，难道项目成功率比我们还高！难道我们这样一群高层次、高学历的人员，采用的先进的项目管理制度，也就仅仅是为了赶上传统行业的项目成功率吗？