“一期的ERP覆盖的业务不完整，系统只解决了物流和财务的局部工作”。黄晓刚说：“公司只有一套账，对于代理商的财务没有深入的加以管理。”

同时，2003年中信集团的的参股入资使长宽的发展得到更加雄厚的资金和资源支持，并带动了长宽服务功能的进一步增强和服务范围的扩大。为此，长宽对全国的组织架构进行了调整，逐步建立了分公司和新的渠道，相应的业务流程发生了变化。

所有的变化，直接导致长宽ERP系统的升级。在2003年4月，长宽开始筹划ERP二期项目。

据黄介绍，长宽ERP项目从筹划期进行了大量的准备工作，包括项目立项、产品调研、厂家咨询、招标投标、多轮技术交流、商务谈判，一直到商务合同签订。其中解决了长宽的IT架构、ERP实施范围、ERP技术标准、产品供应商和咨询服务商确认等。

据黄介绍，长宽ERP的技术标准选定IBM RS6000及存储系统作为硬件平台，选定Oracle数据库及SAP系统作为软件平台，面向应用需求进行配置和开发。在ERP的咨询服务方面，长宽选定了IBM公司，希望从IBM公司获取更多的知识转移。

严格遵循方法论

长宽ERP实施过程严格遵循SAP的ASAP实施方法论，同时结合IBM的Methods Blue方法，在7个月的过程中完成全部实施和支持工作。

长宽ERP整个过程包括5个阶段：项目准备、蓝图设计、系统配置、上线准备、系统上线及支持。长宽在这几个阶段中完了76个业务流程描述,220条系统配置,5000多个历史项目的数据清理、89个报表开发,这些工作为最后的系统上线做足了准备。

与两年前第一次实施ERP不同的是，此次参与SAP项目的除了长宽总部，还有17家一、二级城市分公司。SAP实施范围也在两年前财务会计、资产管理、物料管理的基础上增加了工程项目管理。在人事上，长宽参加项目实施的部门有8个，参与的骨干人员达到20人，顾问公司投入15人。实施周期从2003年8月中旬到2004年3月中旬。

“这样做是为了保证ERP项目的成功”，黄说。长宽ERP二期实施目标旨在长宽总部和全部分公司实现财务独立核算和业务独立管理，总部进行统一管理和有效监督，具体需求涉及项目管理、供应链管理和财务管理(含财务会计、管理会计、资产管理等)三大方面。整个项目以解决网络投资建设为主，以财务管理为核心，以项目管理为主线，贯穿两大业务体系。